中国企业联合会企业文化建设委员会

当“海洋项目”对外宣布时，海尔集团CEO张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”曾有机会见证过“砸冰箱”那一经典时刻的杜镜国，绝对称得上海尔的创业元老，他本身对海尔的企业文化也充满了近乎“偏执”的信仰。从2002年被派往日本开疆拓土，他就特别重视对文化的融合。

2007年2月的一天，杜镜国一个人拎着公文包，突然出现在海尔三洋电气株式会社——三洋与海尔刚成立的合资公司。员工们被告知，这就是新任的社长。很显然，一个中国人是很难与一群日本员工沟通的。但很快，杜镜国找到了突破口——尊重日本文化，再融入海尔文化。比如日本独特的酒文化。他把公司内170名员工分成17个组，花了一年时间，和大家“喝”了两圈，借此与所有人都进行了“心与心”的交流。他希望借此告诉日方员工：我会为公司和大家的未来而努力。这样，杜镜国一步步得到了员工的信任。

合资公司刚成立时，三洋的日本员工因为海尔的突然到来有很多不安，甚至有30%员工在私下考虑离职。在习惯了固有传统的日方员工心中，各种担忧都有，诸如：海尔文化与日本文化有冲突怎么办？海尔会不会用我们一段时间，等业务熟练了就不要我们了？甚至还包括：中国的交通和食品安全着实堪忧，我到中国出差出现意外怎么办等。

杜镜国把令目前员工不安的20多条原因都列出来，然后与员工沟通说：“我知道你们有这么多不安，你们不要担心，现在我们来研究该怎么解决和消除大家的不安，让公司在市场上站住脚。”然后他真的从各个方面寻求解决之道，并就情况与员工沟通，让员工真切感受到：“领导心里有我。”甚至有员工对此评价说：“杜总会读心术。”很快，日方员工就能安下心来工作了。

到了2010年6月，杜镜国开始同时兼任海尔日本销售株式会社总裁之后，开始在下辖经营体内推行人单合一双赢模式。之前，海尔的日本事业都是采用本地团队经营，前任总裁就是一位日本人，当时所采用的体制就是日本大公司通用的年功序列制年功序列、终身雇佣制，可谓是日本最顽固、最传统的东西，杜镜国准备用海尔的文化向这块顽石挑战。

有一次，杜镜国提拔了一位业绩突出但刚刚35岁的员工任部长，当时在员工中引起强烈反响。要知道，在日本企业，45岁以下头发不花白，都几乎是没有这个机会的。

杜镜国坦言，当时自己也并非底气十足，毕竟这一制度曾是日式企业创造奇迹和辉煌的钥匙，有它存在的价值和意义。不过事实证明，人单合一对企业的经营发展更有奇效。从2010年6月至当年年底推行了半年，海尔日本销售株式会社的业绩就上涨了近30%。

杜镜国的具体做法是：先用一个过渡版的人单合一试水——基本工资不变，工资以上的薪酬奖励视业绩情况上下浮动。但最初杜镜国试点的8名日方员工中，有5个人签了，但有3个人就是不签。半年过去了，没签的员工终于发现签约的同事工资已经上涨了一大截，就跑来找杜要求签约。

海尔日本加以改良后基于正向激励的人单合一案例，后来在海尔总部的企业文化展厅都被当做是海尔全球文化融合经典案例，加以详细介绍和宣传。“海尔在全球也包括在国内，都在研究人单合一双赢模式的落地。海尔日本的成功，证明了这一模式在海外落地的可行性。”杜镜国兴奋地表示。

经历了2012年海尔亚洲国际成立的那个崭新元年之后，杜镜国和他所带领的团队开始着手在海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社和海尔日本销售株式会社两个平台上，进行优势互补与资源整合工作。2013年2月，双方共同组成的项目组已经启动，考虑下一步的品牌策略、营销和渠道上的双赢。“未来成为一家公司的可能性，也是有的。”