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    周厚健--海信集团有限公司董事长、党委委员  
     
    











































   周厚健领导的海信集团,在竞争激烈的中国家电产业已占有一片天地,他并因2000年和2005年两度成为CCTV年度经济人物和获第二届(2006)袁宝华管理金奖而备受瞩目。技术人员出身的背景,使人们认为周厚键的成功是得益于技术立企,他自己则说“我其实就是一个身上稍带铜臭味的商人,”他站在母校山东大学邵馆的讲台上以胶东普通话向学生们这样介绍自己,透过眼镜片,他扫视了一眼台下的学生和老师,又接着说:“不过,请注意,商人只是我的职业,而不是我的人品。”
周厚健,山东牟平县人,1957年8月出生,祖辈曾为牟平远近闻名之富商大贾,有7个姐姐,他是家中惟一男孩。周厚健1976年下乡插队,一年半之后,顶替父亲进厂当了车工,曾获得“青工标兵”称号;1978年,以优异成绩考入山东大学无线电系,1982年7月毕业,被分配到青岛电视机厂。
1982年,大学生在青岛电视机厂已经不希罕了,周厚健去之前,厂里已经有几十个大学生,到厂后周厚健被安排到车间当技术组长。1983年3月他调到技术科,由于解决了困扰全厂的一个新产品技术难题,之后从技术科调到了设计科任副科长。
1986年,由于周厚健升任厂长助理,故开始如饥似渴地研读管理方面的书籍,他一直将读书看作是提高自身管理能力的手段,在实际工作中,周厚健也深切感受到了学习管理科学的重要性。如他负责技改投资,投资管理的知识让他知道要先计算投资回报时间,然后再评估该不该投资。
周厚健1989年9月任副厂长,1990年,任常务副厂长,先后分管技术、财务、人事、生产等。1992年正值中国彩电业的第一个“冬天”,周厚健受命出任青岛电视机厂厂长。
周厚健给人的最初印象是随和、谦逊,像一个温文尔雅的工程师。他说:“别人觉得我性情柔和,这只是看到我的表面,我其实是一个性格很强硬的人,恰恰不柔和是我最大的缺点。”古人谓“大将之材必见贤若不及,从谏如顺流,宽而能刚,勇而多计”,周厚健不愧是大将之材。他上任后,首先对德行有问题的人开刀,开除了近20个偷物料的人;为将技术开发人员的工资提高到一线工人的3倍,他把厂研究所独立了出来;对供销人员,则大幅奖励,大幅淘汰,收入拉开档次,这一切在厂内引发了“地震”,年收入高于周厚健的人愈来愈多。干部从147人减到99人,并送山东大学培训经营管理,周称要做他的手下,就必须先读好书;在进行住房分配时,老员工愤怒了,因为发现许多小字辈不仅薪水比他们高,分配的房子也比他们宽敞。周厚健却在会上说他高兴有人为房子的事找他,这说明改制的目标实现了,拉开收入的差距,引起少部分人的不满意是正常的,希望这些人通过更努力的工作来证明自己,周厚健还说,体制性的问题必须用体制来解决,管理的优势永远无法弥补体制的缺陷,我在农村人民公社呆过,我知道那时候的人们是以怎样的心态去对待工作的,一句话就是“磨洋工”。
作为一个国企管理者,面对长期形成的吃“大锅饭”的局面,周厚健可以苟且顺应,安习所见,但他深知企业宽之必亡,若励精图治,则必严之乃治,不能柔懦,并善用宽严之道,即宽以济猛,猛以济宽。周厚键敢于出手,用新制度解决旧制度带来的弊端,企业得以大治,亦为日后企业大跨越发展奠定了坚实基础。
在经营方面,周厚健1992年上任后即提出不追求黑白电视机的销量,第二年就提出上大屏幕彩电,并实现当年见效、当年收益、当年还清银行贷款;还是在这一年,周厚健预感到人民币还要贬值,故分别从南方和北方抢先购置了一批材料、显像管,是年人民币对美元的黑市价炒到11.6元,此举使企业节省了近5000万元成本,全年获利润8000多万元。
早在1994年,周厚健即提出“以资本家眼光看待资本与市场”,始尝试资本运营,分别以“异地划拨”、债权变股权方式一年之内“吃下”多家企业,海信全都控股,实力大增。
其中,海信淄博电子公司是在原淄博电视机厂基础上以投资控股方式组建的,该厂是原电子部彩电生产定点企业,生产双喜牌黑白电视机,年产量不足4万台,企业负债近8000万元,濒临破产;新公司正式成立不到10天,日产量就比原来提高了一倍以上,周厚健用正常投资的20%获得了一个年产25万台电视机的生产规模。 采用同样的模式,自1994年起,周厚健以重组资产为纽带,形成了跨地区、跨行业、跨所有制组成的海信控股公司或全资子公司多家,用不足3亿元的投资控制了近30亿的资产。
在彩电供不应求的20世纪90年代初,扩大企业规模一般的做法是铺摊子,走内涵式扩张发展道路,但周厚健认为那样做投资大、收益慢,弄不好有被拖垮的危险,故决心走资本经营的路子,依靠资本运营实现企业的低成本扩张,成功地走出了一条资本运营与产品经营紧密结合的发展之路。
1993年,海信技术研究所做出了变频空调是未来趋势的分析,得到周厚健的认可。1994年4月,周厚健开始和日本三洋公司谈判向海信输出变频空调技术问题,一直谈到1995年8月,三洋公司才终于同意。
1994年8月29日, “海信集团暨海信电器公司成立大会” 召开,这标志着由7个全资子公司、7个控股公司、多个参股公司组成的跨行业、跨地区、跨所有制,集科、工、商、贸于一体的青岛海信集团公司,开始以全新的姿态迎击市场经济的大潮。
1995年2月,周厚健接任青岛电子仪表工业总公司董事长、总经理,青岛海信集团公司总裁,青岛市电子行业管理办公室主任职务。周厚健被赋予了一些政府职能,实际是要他代管原青岛市电子仪表局下属的困难企业,解决下岗员工的就业问题。在此情况下,周厚健不得不投资近5亿元做起了劳动密集型的第三产业,因为他要安排上千人的再就业。
1996年3月26日,彩电巨头长虹突然宣布降价18%,这个中国彩电业的第二个“冬天”令一大批企业从此一蹶不振;同年7月,周厚健在北京人民大会堂宣布:海信不参与价格竞争,要以高科技、高质量、高水平服务,创国际名牌的发展战略应对长虹的降价。周厚健私下说:“我不跟它,一跟就进入了它的逻辑,死定了。”
1996年4月,海信投入4亿元的变频空调基地破土动工;1997年4月17日,第一台变频空调下线投放市场,该产品年贡献利润达1亿元以上。
1997年海信成立计算机公司,此后周厚健桌上的IT类书刊也日渐增多,反映了他欲在信息产业里争得一席之地。
 1997年4月22经周厚健奋力奔波,海信电器A股股票上市,融资4.2亿元。海信上市虽然很成功,但周厚健却将他的1997年定义为“最差”的一年,因为在这一年里,海信从原来的单一公司变成了集团公司,但管理并没有跟着改变。周厚健一开始轻视了这个问题,在随后搭建集团架构的时候,海信选择了分权的子公司制,而非集权的事业部制。周厚健认为事业部制属于计划机制,集团当然也会给事业部全力的支持,但集团让事业部干什么,事业部就干什么;子公司制则是市场机制,直接受市场作用,所以尽管子公司制集团的权力会被削弱,但海信还是毅然采用了子公司制,而子公司的财务依然被集团控制着,方法是子公司财务人员都由集团派出,直接对集团负责,其工作优劣由集团考核。
1998年,海信年销售收入达到82.5亿元,利税4.01亿元,排中国电子百强第七位。同年周厚健成立海信软件股份公司(海信网络科技股份公司的前身),推行了多家社会股东投资、经营管理者以及技术人才入股的产权主体多元化的现代公司组建形式。
2000年成立的的海信数码科技公司,技术人员则普遍成为公司的“老板”,个人持股比例多达26%,技术股最多的达到6%。
2000年周厚健做出了海信以电子、通讯和信息等3C产业为发展主导的战略构想。同年,投资的商业、地产、广告公司、元器件和包装材料等非主导产业进入稳定回报期,且经济效益不错。这年,43岁的周厚健在执掌海信帅印8年之后,希望逐渐淡出经营管理第一线,改任集团董事长,将经营权交给了比自己大6岁的于淑珉。于淑珉被称为贯彻周厚健意图比周厚健自己还要得力的人,周厚健将他与于淑珉的分工比喻成“救火”与“引渠”,他说:“企业‘失火’了,大家一下子就忙活了起来,但企业的方向错了,并不是所有的人都能看得出,战略决策就是‘引渠',‘渠’的方向对了,水自然会向正确的方向流。”
企业的最高领导者,如人之心腹,心腹痛则四肢不举。所谓企业的心腹之患,在于战略和管理,故周厚健将执行权下放,以便腾出更多精力用于战略方面,并同时考虑他再造海信的计划,这主要包括产业资源的重整和产业架构、管理架构的再造。
2001年,海信的年销售收入上升到161亿,净资产达26亿,在家电、通讯、信息、商业、房地产等领域拥有20多个子公司,生产电视、空调、计算机、移动电话、冰箱、计算机软件、网络设备等众多产品。周厚健之所以把产品线拉得如此之长,他认为海信没有垄断技术,只能靠多做来降低风险,共享各种资源和共担各种成本。他还认为海信像这样组合下去,经过一段时间会出现比较好的基础,今后,或许海信会向单一化调整,但眼前不会,海信的产品线可能还要长,但不会偏离电子信息产业。周厚健拉长产品线和拼命做大的出发点,是认为中国企业还有上升的空间,时不我待。
2002年8月15日,青岛市江西路11号,投资近3亿元建成的海信技术孵化园内,周厚健笑对前来祝贺海信"三园一厦"全面落成的各界朋友频频举杯。这两年,海信一直在做大调整,周厚健很少出现在公众场合。是夜,无法入眠的周厚健网上冲浪,无意间看到了2002年的高考试题,他再一次兴奋起来,下意识地开始做题。1978年高考之后,周厚健每年都继续做高考题,一直做到工作之后的1987年,为的是检验一下自己的能力退化了没有,并提醒自己要不断地努力学习。
2003年,海信产值达到了221亿元,周厚健将其归功于企业执行力的提升。他说:“海信的成功更重要的应该是强有力的执行力,在现代的企业管理中,通过很强的执行力,把战略和愿景变为现实,成为企业发展之初和整个过程中最重要的一环。战略规划直接关系到企业发展的方向,而企业执行力则是企业团队的整个战略的执行能力。有了长远的战略定位,没有执行力,等于画饼充饥;如果有较强的执行力,而没有良好的战略规划,那就是南辕北辙”。      
2003年海信开始在平板电视领域发力,以期在难得的机遇中以依靠先发优势在平板电视上领跑两、三年时间,并且期望经过几年的领跑之后实力大增,完成从行业第二梯队向第一梯队的跃迁。周厚健在一次国际会议上说:“根据著名的斯坦福资源公司的统计调查,显像管电视在2003年全球呈明显下降趋势,估计未来其增长率亦不会超过2%,2007年后将逐步萎缩。与此相反,平板电视的年复合增长率将超过70%,预计到2004年全球平板电视的销量将达到900万台,2007年将超过2700万台。中国平板电视的发展从2002年才真正起步,平板电视频繁更新升级而成本快速下降,由此可以断言,在世界范围内平板电视必将成为主流,平板电视的年复合增长率将超过70%,在未来十年中国数字电视产业蕴藏着数千亿元的巨大商机,加上国际市场,中国彩电企业面临着一个巨大的难以吞咽的市场机遇,中国彩电企业唯有使自身具备技术创新并依靠其带动产业升级的能力,才能在‘摩尔时代’不失机遇,在竞争中取胜。”
在剥离非主导产业上,周厚健采用改制的形式,让这些非主导产业的经营者持大股,骨干员工参股,海信集团一次或3年内收回所投入的资金。但在具体企业上还是根据实际情况区别对待。  
海信退出非主导产业,既有集中资源发展3C产业的打算,也有放活一些已经做强的产业(如地产和商业)的考虑。
产业资源整合完成之后,周厚健又操刀整合海信销售资源。周厚健说:“2003年的海信电视规模已做得很大,空调也超过百万台规模,冰箱40万台。过去每个产品都是一个独立的‘产业链’,从采购、生产到分销、物流。当它们规模小的时候,需要独立促进其发展,但大了之后就有规模效益的问题,就有集约化的问题。特别是分别销售,近8000人的销售队伍十分庞大,占集团人员的1/2,分别配送的物流成本高,分别促销的销售费用大,而且经常去商家争取各自的资源。”长期以来,海信彩电、空调和冰箱国内外的销售分别由海信电器、海信空调和海信北京负责,销售费用在改革前后有1%~2%的改进空间,对集团的赢利影响巨大,其增长速度甚至和海信收入的增长速度差不多,销售成本成为最大的开支,这使周厚健忍无可忍,必须通过流程调整把销售费用降下来,这是整合的初衷。更严重的是,由于三大类产品的生产厂各自直接指挥自己的销售公司,不能实现以销定产。
在一年半的时间内,周厚健先后完成海信产业架构和管理架构的再造,重组到位之后,周厚健提拔了3个年轻的副总裁,形成了制造、销售和服务3条相对独立的线,而且生产、销售和服务都独立成有社会竞争力的法人,成为海信的利润中心和在各自的领域内参与国内外竞争的单元,并成立了中国第一家专业品牌服务商赛维家电服务产业有限公司,海信电器股份有限公司、海信空调有限公司和海信(北京)电器有限公司则实行产销分离,整合3公司的销售渠道,成立青岛海信营销有限公司;将以往产品公司所承担的海外市场拓展业务统合到海信进出口公司旗下,完成了国际业务的整合。
2004年刚到,海信集团大本营便弥漫着紧张的气氛,周厚健对海信集团动起了有史以来最大的“手术”,海信集团总部的管理人员最终缩减到不足70人。周厚健的集团管理总部重组计划方案,只保留5个管理部门以及4个以服务为职能的中心,其它部门全部裁撤。周厚健这样规划海信再造的远景:“它可能是一个销售收入数百亿的大企业,但它照样没有大企业病。”
“海信集团的规模不够大”,这是周厚健在2004年12月海信集团35周年纪念大会上道出的他对海信的第一大遗憾,其次的两个遗憾分别为:海信的资本运作不够好、海信的海外市场拓展力度不够。
从2004年起,海信就在华南市场寻找“合作伙伴”。2005年初,海信先后把南京伯乐冰箱、浙江先科空调收并。从2005年5月起,科龙的走向引起了周厚健的密切关注,此时,科龙已被证监会立案调查,这个事情能够演变到什么程度,谁也不可能预料,但他已隐隐感觉到科龙的命运,似能与海信下五年的战略联系到一起。科龙旗下的科龙、容声是知名品牌,公司还拥有A股、H股两个融资平台,如果兼并科龙,海信将一跃成为冰箱老大和进入空调第一集团;另外,科龙打开了的海外市场,这些对有意弥补“三大遗憾”的周厚健都构成了相当的诱惑。
2005年7月4日,北京贵宾楼饭店,周厚健与顾雏军首度会面。顾开口要15亿元,并希海信能把格林柯尔在科龙之外的股权、资产都考虑进去。但周厚健明确表示,他感兴趣的只有科龙,不想牵涉其他任何方面的投资与资产。两天后,顾雏军飞往青岛与海信再度接触,与周厚健等人从晚上一直长谈到凌晨三四点。
是时,欲并购科龙的中外企业有数家之多,不过顾雏军很快丧失了选择,7月29日,顾雏军被公安机关羁押,失去人身自由。就在顾被拘的同一天,海信集团于淑珉、汤业国等公司高管组成的谈判小组已经准备进入科龙公司进行资产和经营状况调查。
顾被羁押后,他希望立即委托全国工商联对其公司进行重组,8月初,工商联组织有关方面就科龙重组事宜开会,讨论的结果是,根据收购价格、企业资质及顾雏军本人意愿多方面因素考虑,在众多的争购者中,海信是收购、重组科龙较理想的对象。从8月10日到8月底,海信与顾雏军的价格谈判有了进一步突破,其时海信已派财务小组进入科龙进行摸底调查,以此估价,最终,周厚健与顾雏军把股权转让协议定在5~9亿元之间。
此时,其他竞购者或潜在的买家出于不同的考虑,已纷纷表示无意竞逐科龙,仅东菱凯琴提交的收购价格据说只有3亿元左右,这甚至低于海信开出的最低价格,自然绝非顾雏军所能接受,至此,天平没有悬念地倒向了海信。
格林柯尔及海信空调最终在9月9日签署了转让协议,双方同意,以科龙电器2005年半年报为基本依据,以每股3.432元的价格出售26.43%的科龙股份,拟定标的股份的转让价格为9亿元。双方在协议中规定,格林柯尔将与海信空调共同聘请会计师,对所转让股份的价值进行全面审计,最后,将根据审计确认的科龙电器净资产与审计基准日(2005年8月31日)的账面净资产差额,调整股权转让价格。
若审计后净资产总额在18亿元以上,海信集团将支付9亿元溢价收购科龙电器26.43%的股权;若净资产在18亿元以下,将以评估值为基数按26.43%的股权比例支付对应收购款,收购款最多为4.77亿元。
海信托管科龙赢得了广东当地政府的好感和信任,其核心内容是海信与科龙之间的销售代理协议。周厚健说,该方案的思想框架在7月底他和顾雏军会谈期间便已由海信提出、经双方认可,在顾雏军被拘之后,海信加紧商讨,形成了文字方案。在6、7、8三个月内,银行、供应商、经销商等方面对科龙形成了越来越大的压强,纷纷起诉、停止供货或者销售,资金情况可谓朝不保夕,除了部分海外OEM业务,科龙生产几乎全面陷入停顿。但是在股权转让并未正式完成的情况下,谁肯冒风险把资金无名无份地注入科龙,而科龙没有资金注入、一待时日拖延就有可能陷入彻底破产境地,被收购的价值又还会剩多少?周厚健分析,这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节:银行、采购、市场,只有稳住这三方局势,科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此,海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节,这样既可以掌控科龙的现金流,又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心,继续向科龙供货、供资金。
销售代理协议设计为:海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金,这笔启动资金作为预付款购买科龙产品,同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权,海信营销公司负责向商家提供商品和货款回笼,并按科龙产品销售额收取1%的代理费,在保全科龙原有销售体系的同时,协助科龙全面推广科龙产品。科龙产品所发生的营销费用(包括海信营销派驻人员的工资等费用)全部由科龙支付。9月16日,该协议签署,约定协议有效期为6个月,即从2005年9月16日至2006年3月31日。而在半个月以前的9月2日,30名来自海信的管理人员已进驻科龙。在销售代理协议签署后,海信进入科龙的高管随即得到了科龙的招聘与任命。海信集团副总裁、海信空调总裁汤业国被正式聘任为科龙总裁,海信冰箱总经理苏玉涛、海信集团肖建林、海信营销公司副总经理石永昌分别被聘任为科龙副总裁。
代销协议实施一个月后,科龙经营恶化的局面基本上得到了控制。
海信向外界展示了他们“接管”科龙的百日成绩单:2005年第四季度,科龙冰箱内销的销量、回款分别比2004年同期增长41.21%和19.11%,比处于惯常销售旺季的第三季度分别增长80%和119%,产量增长117%;空调的销量、回款分别比2004年同期增长5.31%和29.73%,比第三季度分别增长198%和80%,产量增长330%……
海信团队到了科龙以后的两个月,几乎没有在夜里两点前睡过觉。周厚健由衷评价道:“员工投入的精神是成就今天收购的很重要的原因。”周厚健还坦承:“一开始广东省不了解海信,有人讲海信收购科龙是‘蛇吞象’。正因为海信进入了以后,海信的工作状态和效果使得广东省看到了海信是一心一意、有能力做好这个事儿,这个时候才真正取得广东省的大力支持。”
2005CCTV中国经济年度人物评选颁奖典礼12月28日在北京饭店举行,周厚健第二次被选为CCTV中国经济年度人物,本届评选标准为“创新、责任、影响力和推动力”。周厚健在致词时说 : 谢谢给我这个机会,我手上拿的芯片,是海信一帮年轻人用了将近5年的时间和心血做出来的中国第一块高清电视数字晶片,这是中国第一个拥有自主知识产权,并且已经产业化了的高清视频处理器。中国每年有700多万台彩电,但是芯片都不是国内的,是海信这帮年轻人终止了中国这段历史。中国是一个家电大国,世界上60%的家电原产地是中国,中国的企业要把市场做好,必须做好创新,这也是中国现在正在走新兴工业化道路的最终出路。我想,这是我们企业的责任,也是我们每个人的责任。”
视频处理芯片被称作彩电的“心脏”,是决定彩电功能、性能的核心技术部件,且设计复杂到要在饮料瓶盖大小的面积上,集成近200多万个逻辑门、700多万个晶体管,芯片设计最难的地方在于,成千上万个模块要搭建完成通过实验后,才能知道结果。而海信的11名平均年龄只有28岁的研发团队经近5年攻关,在2005年7月2日,我国音视频领域第一款具有自主知识产权并产业化的芯片投产一次成功,这款芯片融合了运动自适应去隔行等多项专利技术,解决了传统电视存在大面积闪烁、画面清晰度不够等技术难题,可广泛适用于液晶、等离子等各类平板电视,为中国彩电技术的提高打造了核心竞争力。
 2006年3月22,海信在科龙的团队接到了周厚健从青岛发来的指示:“准备撤出。”海信员工对周厚健讲,决定要撤的时候,他们都非常难过。让周厚健心生退意的根本原因是,时间向代销协议到期的3月31逼近,但海信和顾雏军之间的价格底线相差太远,几无重合可能。2月底,周厚健亲自赴佛山看守所与顾雏军作了一次长达近5个小时的面谈。事后周厚健说:“我认为为了价格底线去和他谈其实是达不成共识的,我去是把双方支持各自底线的依据交流一下,这是有意义的。”周厚健对顾雏军说:“进入科龙这么长时间,可能我对科龙情况的了解比顾先生了解得更多。”
周厚健不讳言此后他与顾雏军的谈判价格区间从5亿元~9亿元进一步缩小在6亿元~8亿元之间。但是,双方喊价相距太远,周厚健“撤”的想法日复一日地强烈起来。周厚健说:“临界点就是3月底。这时还达不成就撤,这绝不是烟雾弹。外界把海信的智力想得太高了,海信是比较实在的。科龙对海信来说是一顿饭,不是一条命。海信一开始就有成或不成的想法,我们一直在创造进入的条件,但不成的话也不出乎我们的意料。因为我们两家的底线还没有合到一起去,而我们代理时间到了,为什么不撤?!”
3月份,科龙本来已趋于缓和、正常的供应商、经销商、银行关系再度变得紧张起来, 就在周厚健与顾雏军在价格问题上相持不下、针尖对麦芒的关键时刻,地方政府、工商联等有关部门作为中间方、润滑剂的作用显现出来。在海信驻科龙团队已打点好行囊准备飞回青岛之时,代理销售协议最终期限的前两天,于淑珉接到顾雏军代理律师的消息,愿意以6.8亿元价格成交。于立即向周厚健汇报,两人通了很长时间电话,周对她说:“这件事终于做完了。”
 这起收购的始作俑者和导演周厚健,只愿以两个字来表露他此时的心情:“满意”。在面对媒体采访时,周厚健说: “做企业这么多年,没有让我太悲观的事,也没有让我太兴奋的事。一年前的初夏,海信刚刚介入科龙收购案时的彼情彼景还是记忆深刻,只是后来谈判一波三折、错综复杂,久战不决把初期的兴奋感消磨得所剩无几,以至于当价格最后敲定时,对收购终将成为现实的结果已感到麻木,不过是觉得经过这么长时间的努力,终于完成了一件大事,仅此而已。” 有人则称:“这是海信历史上最好的年代。”
2007年岁首,周厚健在与新闻界的叙旧聊新的沟通会上说:“过
去的一年,我本人几乎婉言谢绝了各种媒体的采访,一方面是由于海信内部有很多工作要做,但更重要的是,由于科龙迟迟不能过户,从法律上不属于海信,我们就必须保持缄默,尤其这是个上市公司;但海信已将经营团队派了进去,很了解科龙,我又应当回答大家的提问。权衡下来我采取了逃避的态度。”周厚健还说:“2006年是海信韬光养晦准备‘考大学’的一年,这一年我们努力发现问题、夯实基础、潜心求学。感到些许欣慰的是海信赢得了‘中国大企业集团首届竞争力500强排名第一’的荣誉,感到安慰的是经历了长达17个月的艰苦磨砺之后,终于在年底完成了国内家电业迄今为止‘并购资产规模最大、收购价格最高、购并重组难度最大’的科龙收购案。今天是1月6日,根据集团财务统计快报,海信集团2006年实现销售收入435亿元,同比增长30%;实现利税为21亿元,同比增长46%。从1994年海信开始购并至今,已是12年的时间,这十二年,我们的经营规模增长很大。今后,我们将在现有产业的基础上大幅度提升技术能力、制造能力、营销能力,追求研发深度,创造成本优势,全力打造整个集团的核心竞争力,坚持‘国内做大,海外做强;家电做大,通信、IT做强;产销规模做大,技术、质量做强;资本市场做大,上市资产做强’的思路,以年轻人的激情,去实现理性的目标。”
                                      (雷建执笔)
 
 
               周厚健简历
1957年8月出生,山东牟平人,九届、十届全国人大代表 ,荣获全国“五一”劳动奖章,全国劳动模范,获第二届(2006)袁宝华企业管理金奖。
1982年7月 毕业于山东大学电子系;
1986年6月~ 1990年4月 任青岛电视机厂厂长助理、厂办主任;
1990年4月~1992年1月 任青岛电视机厂副厂长;
1992年1月~1994年8月 任青岛电视机厂厂长、党委副书记;
1994年8月~1995年3月 任青岛海信电器公司总经理、党委书记;
1995年3月~1998年10月 任青岛市电子仪表工业总公司董事长、党委书记、总经理,青岛市电子行业管理办公室主任、海信总经理、党委书记;
1998年10月~2001年3月 任海信集团公司总裁、党委书记;
2001年3月~2001年7月 任海信集团有限公司董事长、总裁、党委委员;
2001年7月至今 任海信集团有限公司董事长、党委委员。
先后荣获青岛市、山东省专业技术拔尖人才、山东省优秀企业家、全国优秀青年企业家、电子工业部优秀企业家和2000、2005年度CCTV经济年度风云人物等称号。
周厚健语录
 1、世界制造工厂和世界加工厂是完全不同的两个概念,如果中国成为世界制造工厂,就必须有很强的对产品、对技术的创新能力。
   2、中国的彩电产量很大,但是没有自己独立开发的芯片,没有自己的芯片就意味着决定不了功能、性能、电路程式,就等于你没有决定产品的权,只能模仿别人的。中国这么大的制造能力,是绝对的彩电生产第一大国,但没有芯片开发能力就决定不了未来彩电的发展趋势,正是出于这种考虑,我们决定自己开发芯片。
   3、我们最大的危机在技术上,我们与国外同行的技术差距越来越大,大到已不是时间上的概念,而是空间上的。中国企业技术上的差距让人心痛,当然,这种差距不是海信一家的问题,是中国消费电子产业整体的软肋。
   4、在会计学里有“会计假设”,其中4个假设里面有个假设叫“持续经营假设”,我认为在企业经营的各个方面都应该有“持续经营假设”。我们说“百年海信”,实际上这是个长期持续经营的假设,因此很多决策思路就跟没有这种假设的完全不一样,比如对人才的培养、对品牌的培育、对技术的研发,如果没有这种假设,我认为在做法上可能是迥异的。
    5、如果想攻克难度大的技术课题,就必须允许失败。这种“允许失败”会有两个方面的损失:一是企业投入的损失,失败即意味着投入的无效;再一个是对技术人员的损失,他们工作了很长时间,如果失败,最直接的看是浪费他们的生命。但如果没有技术开发允许失败这种机制,企业的研发人员谁都不敢触及难的技术课题,不敢触及难的技术课题,企业的技术水平就永远不能提高。所以说,这种“失败”虽然代价比较大,但对企业追求高难技术来说,是非常有意义的机制。有才华、有思想的技术人员,他不愿意去作简单的、重复的、风险小的课题,他更愿意承担有挑战性的任务,如果能够认可承担难的课题出现失败是正常的,那么一旦成功,对这些人员的技术追求和成长来说就非常重要。
    6、你不在企业,就可能不了解企业适应市场的紧迫感。你开发一个眼前的产品,马上到市场上卖,整个环节包括生产、销售都有活干了。但是,开发这种未来的产品,对眼前的事情似乎完全无助。我认为,为了企业的持续经营和发展,技术研发不应该只去做今天投入、明天产出的项目。
    7、我在很多场合把日本人评价中国企业的说法讲给大家听,希望大家有所触动。东芝公司一个人讲,中国的企业就是一帮水果贩子,市场上需要什么水果,他们就包装什么水果,他不是种水果的,更不是种优质品种水果的人,而是水果贩子。实实在在地讲,中国人在核心技术上拥有自己自主知识产权的产品实在太少了!
    8、为什么有些人搞芯片失败而海信成功了,除了我们有人才的积累、技术的积累和文化的积累等,还有很重要的一点,我认为可以推广的经验,就是搞芯片的人一定要和下面需求芯片的人有很密切的关系,它可以成为对这个芯片应用的一个保证。
    9、对公司来讲,不是因为拥有技术就可以组建公司,公司是一个经营实体,它除了拥有技术,还需要其他很多的条件,如经营、管理、市场、客户等,所以,如果简单的把搞研发的技术人员仓促组成公司,最后会本末倒置。
    10、我很同意没有市场机制不能促进产业发展,但是有一点我们必须看到,企业的平均寿命只有2年,当然也有企业活10年、20年甚至100年的,但怎么平均寿命只有2年呢?是因为虽然这些企业也成立了公司,也有了市场机制,但还是有许多条件不够,所以必须看准具备什么条件再成立公司。
    11、吸引风险投资一定要让他们看到市场前景才能进来,企业是为盈利成立的,不是为开发技术而成立的,你的盈利模式都没有建立起来,谁愿意进来。所以,换句话讲,有了技术,还要有解决方案的方式、运营模式的搭建及市场推广的方式,这才具备了盈利模式,有了盈利模式,风险投资才愿意进来。
    12、在企业里面,几乎每一个项目都是系统工程,都不是孤立完成的,系统工程就要求配合。随着时代的发展,如果一个人没有合作精神、没有沟通能力,他有再聪明的脑袋都难以成事。
    13、海外投资要量力而行,不要尽力而为;购并应该是水到渠成,而不应该强求。资本的投入受很多问题影响,所以它的风险也会更大一些。作为企业应该坚持这样的过程:一是商品输出伴随着适量的技术输出;第二是技术输出伴随着适量的资本输出;第三才是以资本输出为主。你可以看到,日本、韩国的企业经历了这个过程之后,才开始在中国进行普遍的、大规模的资本投入。
    14、海信经营者团队的敬人意识及责任心、广大员工的敬业精神及持续奉献精神没有变;海信的技术创新韧性和技术为先的理念没有变;海信的稳健经营、稳健财务的风格没有变。从很大意义上说,这“三个未变”是海信最有价值的竞争力,正是这三点,为海信实现世界名牌的梦想创造了最重要的条件。
    15、我们不仅有行业内的技术顶尖人物,有一支平均业务水平高、敬业精神强的业务团队,更有一个健全的创新体系和一个扎实地对加大科技投入高度认同的企业文化。只要我们以一贯之的坚持,我们的产品在国内外市场上与日本产品平起平坐的局面指日可待。 
     16、企业发展的关键是把诸多管理要素统筹起来,协调的贯穿于企业长期的发展历程中,以实现平衡。回顾这些年的历史,海信一直在平衡中发展,一直在尽力驾驭一个虚拟的天平。在诸多平衡中,关键是激情与理性的平衡。
     17、做企业没有激情不行,但有激情还要保持清醒的头脑,那就是做强比做大更重要,做实比做名更重要。
     18、与太多的中国企业一样,我们最大的考验仍是如何靠理性的经营把风险、利润和规模平衡好;把长期发展和近期利益平衡好;把国内市场和国外市场平衡好。
      19、做企业不是只争朝夕,重要的是今天给明天留下发展空间、创造发展空间。
     20、海信遵循平衡法则,在平衡中发展,在稳健中提升,这些法则也是海信今后矢志不渝坚持的发展理念。面对未来,道路仍然艰辛,做企业没有谁笑到最后的时候,因为企业是永无终点的竞争。海信一直在累积可持续发展的竞争力,以成就百年的梦想,并寻求在转折点上有所突破。 
                             

  

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·汪海-青岛双星集团公司总裁兼党委书记
·沈文荣--江苏沙钢集团有限责任公司、董事长、总裁、党委书记
·季克良--中国贵州茅台酒长有限责任公司党委副书记、董事长、总工程师
·谭旭光--潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官(CEO)
·宋志平--中国建筑材料集团公司董事长、党委书记
·张瑞敏--海尔集团首席执行官(CEO)
·宗庆后--杭州哇哈哈集团有限公司董事长兼总经理
·邹节明--桂林三金集团股份公司总裁、党委书记、集团研究所总工程师
·师春生--天津金耀集团有限公司原董事长、党委书记
 
 

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