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    谭旭光--潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官(CEO)  
     
  


 
谭旭光是中国企业家群英中冒出的一匹黑马,中国柴油机行业巨子。2004年11月11日,时任山东省委书记的张高丽率各地市100多位领导再次来到潍柴动力时,指着谭旭光说:“他是一个很有本事的人,是一个很有魄力、不可多得的企业家。处于相同的条件下,潍柴为什么能发展好?这里面思路、点子、办法、措施缺一不可,没有一个有雄韬大略的企业家是办不到的。潍柴人做出的成绩让我感动,令人振奋。潍柴有一个好带头人,所以能兴旺发达。”
谭旭光1961年出生,父母都是潍坊柴油机厂的职工。1977年他从潍坊二中高中毕业后也进入潍柴,被分配到研究所当工人,此段长达10年的经历,令他对柴油机产品有了完整系统的认识,亦培养了他前瞻、开阔的思维方法。
1987年潍柴组建外贸小组,调谭旭光当业务员。1989年他代表企业前往北京主管部门递交在广交会上参展的申请,居然从机械工业部争取到了允许在广交会上单独设立自己的展位,成为全行业第一个越过进出口公司可直接和外商做生意的企业。厂长大喜过望,对谭旭光的能力颇为赏识,不久派他常驻印尼,任首席商务代表。谭旭光在印尼这个千岛之国,踏遍了每一个岛屿,一年时间里潍柴发动机在印尼的销量增长了10几倍;由于业绩骄人,继而被提拔为厂外贸处处长、外贸公司总经理。从1992年到1998年,在他的带领下,潍柴的外贸出口从弱到强,硬是将出口总量从30万美元做到了4000万美元,占据了潍柴年度总销量的半壁江山。这几年谭旭光称是他人生中最重要的一段时间,乃至在国际市场上应该算是个人物了,柴油机行业都知道他,在20世纪90年代搞出口到4000万美元,而且是靠发动机一台一台卖出去获得的业绩,的确非常不容易。10年的外贸生涯,使谭旭光对国际柴油机产品及市场有了深刻而全面的了解,为他日后的成功打下了坚实的基础。
1998年初,拥有上万人、建厂50多年的潍坊柴油机厂已6个月发不出工资,由于欠息、欠税、欠费,厂里经常断水、断电、断原料,人心思散,濒临倒闭。到了4月,情况继续恶化,省、市政府的领导再也坐不住了,因为有1万多员工、数万家属的大企业若一旦倒闭,万一闹出乱子非同小可,于是紧急安排潍柴迅速换将。
时任潍柴厂副厂长兼进出口公司总经理的谭旭光被选中,受命于危难。上级领导向谭旭光表明这个意图后,干于斯、生活于斯的他的亲人们都深知当这个厂长要承担的重担岂止千钧,那是要为1万多人的饭碗寻找出路啊!一旦搞砸,全家人岂能再在潍柴立足。不过事态的紧急已容不得谭旭光及家人稍作犹豫,1998年6月上级对谭旭光的任命书火速下达;他同时被告知,此时企业账面上的全部资金仅有8万元,内债外债高达3个亿,负债率达98%。谭旭光时年37岁,有人说恰因其有个性而被选中担纲,实际上这个企业不籍一个“鉴断之才、拨乱之主”的领头人进行大刀阔斧的改革,必拖死无疑。
谭旭光6月19日上任,他定于6月27日召开大会发表就职演说,然是日凌晨潍柴厂一条主要生产线KW铸造线被大火烧毁,这对谭旭光来说是雪上加霜。上午10时,他平静地走上讲台,面对上千名干部、职工代表公开承诺:15天内补发两个月工资;从今天起工资一分不欠;1年内企业扭亏为盈;同时约法三章:①坚持原则,敢抓敢管,不做老好人,不当太平官;②扑下身子,真抓实干,为企业干实事,为职工办好事;③以身作则,清正廉洁,要求职工做到的,我们首先做到,不允许职工做的,我们坚决不做。
谭旭光还说“只要我们信心不死,潍柴就不会出局!”大家拼命地鼓掌,有人数了数,他半小时的讲话掌声共有12次之多。谭旭光感到,在一个快要散架的企业里,人们对变革和绝处逢生的渴望,竟然是如此强烈而真诚。
谭旭光对记者说:“上级决定让我接手这个企业时,干还是不干,当时还是有一些私心的,因为压力非常大,企业到了非常艰难的地步。最后,我还是觉得应该干,我的想法跟潍柴1万多名职工一样,大家对这个企业有很深的感情,都不希望这样一个有近60年历史的企业眼看着破产关门。”
1998年谭旭光刚上任走过了一段极其艰难的历程,他一般甚至不愿意再提及。那时潍柴吃不上饭的包括职工家属实际上是6万多人,都在一个大院里,而新任厂长给大家建立信心的首要一条,就是要兑现承诺补发的部分工资;本来银行答应贷给谭旭光1千万元让大家先吃上饭,但细想这个企业再翻身的可能性有多大时犹豫了起来,谭旭光只好在7月9日那天在行长办公室门口死等,有人说他差点儿没给行长下跪,最终行长还是给了他贷款。第二天,谭旭光按时把钱发给了职工,但此次痛苦的经历,让他刻骨铭心。谭旭光说:“首先,我对全厂1万多名职工的第一个承诺如果做不到,那就是失信了;但是我也充分理解银行行长的苦衷,我认为是我的真诚最终打动了他,还是贷给了我们这一千万。”
对潍柴这个老国企长年积存的问题,谭旭光心知肚明,他说:“1996年之前的潍柴曾经辉煌过,那时生产的船用发动机和发电机组提前一个月预定往往还提不到货,但随着市场经济初潮带来的冲击,企业的日子举步维艰。当时全厂职工近1.4万人,但一线生产职工仅3000人;大大小小的管理辅助部门34个,仅科级以上干部就有750多名,管理重叠,人浮于事;53个直属单位,几乎都有自己的小车、直拨电话……企业崩溃在即。有4个方面的问题制约和阻碍潍柴发展:①思想保守,观念落后;②机制僵化,缺乏活力;③治厂不严,管理滑坡;④人浮于事,作风漂浮。国有企业改革如果不动真的,不来实的,很难步入市场经济轨道。”
谭旭光在1998年的职工代表大会上说:“不改革,潍柴只有死路一条!我等得起,全厂职工等不起。”1998年春,上级曾任命他任常务副厂长,谭旭光知潍柴改革的紧迫性,但未敢妄动,他说,上有一把手,下有利益团体,改革等于上坡推滚石,弄不好最后只能是白白浪费全体职工的激情。直到6月出任厂长,谭旭光才敢于一鼓作气推行他的改革计划。
谭旭光的改革是动大手术,是要将一个计划经济体制下的大企业再造成能适应市场经济的、有竞争力的全新企业。他改革企业机构和人事、用工、分配制度,建立能上能下、能进能出的干部管理机制;原来全厂34个管理部室被削掉了13个,349名科级以上干部被免职,400多名管理人员被分流,700多名管理干部减到只剩下200多名。在用人上不拘一格,建立双向选择、全员竞聘的用工机制,按照各单位生产、工作任务负荷大小和责任轻重程度,进行定编、定岗、定员,实行公开聘用;通过考核,对一些不适应岗位要求的,安排离岗培训或下岗,同时通过竞争,把管理、技术和辅助人员中素质较高的充实到一线;通过改革,3000多个岗位被取消或合并,1200余人进入了再就业中心;改革后,在岗职工由13600名压缩到8000人。
在分配制度改革方面,建立岗位工资、经费包干和绩效奖惩的待遇机制。过去不管干多干少、企业效益如何,工资照发,现在把企业效益与单位、职工的经营成果挂起钩来,按照个人贡献大小确定工资数额,按劳取酬。1998年和1999年,有的职工工资过千元,而有的只能拿保底工资320元,仅比下岗职工多拿70元。
改革前,管理人员和工程技术人员的职称评定,大多注重学历和工作年限,论资排辈;改革后,职称评定是按照谁出的成果转化为商品、转化为效益,谁就有被聘任资格,一年没有成果、没有业绩,该低聘的低聘,该解聘的解聘,高职可低聘,低职可高聘,一年一考核,一年一聘任。
谭旭光深知,企业的重中之重是营销,所以他上任后宣布厂长要亲自抓营销。他带着营销、生产、技术人员考察市场,拜访客户。一行人走到每一家客户那里,几乎听到的都是一片怨声,几个主要客户甚至宣布将弃用潍柴发动机。
回到潍柴,谭旭光提了三个口号:①衡量一切的标准是用户满意度;②营销是企业的第一线;③质量是企业的生命。这些话人人都懂,心悦诚服,但究竟怎么落实,大家又都很是惘然。
1998年9月,潍柴厂在废品库召开千人大会,谭旭光亲自带头,把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说:“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前,我感到痛心、羞愧和耻辱,我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……”
不久,针对厂内出现的几起质量事故,谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分,所有厂级领导每人扣发一个月工资,包括他自己。此后,厂部发出文件,要求所有生产部门针对大小质量问题,必须一道工序一道工序地解决,一个环节一个环节地检验。不换观念就换人。在差不多1年左右的时间里,全厂共有上百人因质量问题下课或除名,也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖,质量观念开始深入人心,零缺陷成为潍柴人的常规用语。
谭旭光还提出抓潍柴发动机的本土适应性,即如何让本土用户离不开我们的发动机?研发部门的人员对此一脸茫然,但一场一场的研讨会开下来,大家很快发现,这个提法很有现实的意义和广阔的联想空间。谭旭光还说:“中国是个大国,气候、交通、地形等环境复杂,消费者群体特殊,所以站在市场的角度,潍柴发动机能不能做到稳定性更好,功率储备更大,性价比更优?另一方面,所有企业最有效的技术革新就是创造出能够激发潜在需求的产品。”
一个个体户使用了潍柴发动机,出现质量问题后,向潍柴服务部求援,但服务部和生产部门相互踢皮球,迟迟不予维修,这样的事情过去在潍柴司空见惯,谭旭光却借题发挥,下令严厉处罚所有相关责任人。他的理由简单而明了:“面对客户和企业信誉,每一个潍柴人都是责任人;当潍柴的双脚已经别无选择地进入市场大门,所有脑袋还停留在大门外的潍柴人都必须请他回家休息。”
谭旭光个性鲜明,性格耿直,遇属下该办好而没有办好的事情,因恨铁不成钢而时常拍案训人,而出现问题的责任他却常揽在自己身上。谭旭光说自己的这种性格别人很难接受,可是时间长了,磨合好了以后,大家会喜欢上他这种性格。在公司,谭旭光最反对搞“公司政治”,他说:“要让下属清楚地知道我想什么,清楚自己应该做什么,不应该做什么,做什么就会被炒掉,我最怕的是团队不知道老板在想什么。”谭旭光上任的时候,每天连轴开会,有时候开到夜里11点多,这些干部刚刚回到家,可是又有事儿了,谭旭光一个电话就把这些干部又召集回厂继续开会。在谭旭光上任不久,他撞见一个厂长助理在会议室与副厂长发生不应有的争吵,他当场就把厂长助理解聘,从发生争执到免职下文件只用了半天时间。从此潍柴人开始对谭旭光心服口服。
谭旭光一方面大刀阔斧地进行内部改革,同时他也知道,企业的生存和发展最终是要靠两样东西,一是有竞争力的产品,二是市场,所以他1998年一上任即赴欧洲考察,他说:“我一定要造一个中国品牌的柴油机,投放到世界市场上。”从欧洲回来以后,谭旭光下决心要造一个潍柴自己的全新柴油机,由此便开始了长达5年的艰苦研发历程。
在市场开拓方面,因为谭旭光搞了十几年国际贸易,所以他已基本上形成了市场的理念,知道市场是企业发展的关键,在扭亏过程中必须首先抓市场,这对他的企业运作起到非常重要的作用。
1999年10月19日谭旭光从北京往工厂返,在德州出了车祸,断了4根肋骨。可在这之前,为了开拓市场,他已经跟几个工程机械主机厂的领导约好了,11月上旬要到这几个厂走访;但两周以后,他还不能动,要人扶着才能起来,但他仍坚持靠人扶着一个厂一个厂去跑,跑到的几个厂的领导跟他讲:“老谭,我们不要说配套不配套,你今天来到我们公司,我们就对潍柴非常有信心,你在断了4根肋骨的情况下还到我们这里来开拓市场,我们决定了,明年一定配你的发动机。”
改革后企业重现生机,2000年12月30日,谭旭光召开全厂有线电视会议,向全厂职工宣布:潍柴从今天起没有内外债了。从企业濒临倒闭到这样一个转危为安的历史性时刻,谭旭光用了两年半的时间,期间所下的功夫和注入的心血非同寻常,可想而知。
2001年,潍柴销售收入比历史最好水平提高了77%,企业由1998年上半年的亏损8768万元提高到盈利2000多万元,7项主要经济指标均实现了翻番。但谭旭光认为战略布局尚未完成,企业不能高枕无忧,他决定暂时工人不涨工资,干部不发奖金,把收益全部用于内部资产结构调整、新产品研发、新市场拓展、装备改良和营销体系建设。
谭旭光的成功,不仅表现在他取得的经营成果上,而更重要的是他的战略思想。他当时提出了一个战略定位,即不能只为单一的主机厂配套,要实施多元化的配套战略,他认为单独为一个汽车厂配套是无法养活高技术含量的发动机厂的。谭旭光将潍柴的定位从为一个主机厂配套,拓展到为整个需要发动机的产业配套,做到这一点,必须发挥其更专业、成本更低的优势,从这个战略思想出发,他采取了一系列行动。他的第一个战略转移突破口,选择了工程机械领域。
谭旭光加大研发投入,改革研发体制,重奖科技精英,让潍柴全力以赴投入到由重卡发动机转型到工程机械发动机的科研攻关中。谭旭光参加工作就在研究所,对研发工作自然门儿清,人才、体制和投入三管齐下,效率极高,短短几个月时间,就解决了斯太尔发动机满足工程机械配套的几个关键技术问题——扭矩储备、负荷变化、气温变化、抗震性等,加上潍柴生产质量飙升,该工程机械发动机一推出就从整体性能上超越了市场上的同类产品。2000年7月,潍柴与原国家机械工业局成功策划了“全国现代动力与工程机械协调发展研讨会”,潍柴发动机开始全面进入工程机械市场,当年一举占有了30%的市场份额,后来被中国的工程机械行业称作一次“动力提升的革命”,更可谓是潍柴对中国机械工业发展史上的一次重要贡献。
2002年,谭旭光在经营形势稳定时,有条件腾出手来开始实施其整体战略构想的重要一步,即潍柴要成为业内有竞争力的发动机专业公司,从大格局和未来发展着想必须扔掉“包袱”,突出主业。由于历史的原因,潍柴收容了许多小型机械厂,加上计划经济条件下企业办社会的固有模式,附属企业有10多家,托儿所、幼儿园、职工学校、职工医院等应有尽有。改革,虽然机构压缩了,人员精减了,用工分配合理了,但是,企业办社会的沉重负担在一定意义上还没有减轻,颇费精力。2002年底,谭旭光在潍柴开始推行全面的“三三制”改革,即将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离出来,成立潍柴动力股份有限公司,按照现代化的公司治理模式做大做强;1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴,形成中速机生产基地;剩余的零部件厂和企业办社会职能,全部根据国家有关政策带资分流,实行民营化转制或移交社会。
2002年12月,潍柴动力股份有限公司成立。谭旭光利用潍柴大发展的时机,首先面对全球顶尖技术拥有者、潍柴超级客户和未来资本市场伙伴,分别引入策略股东,构建起各个战略平台的股权联盟关系。谭旭光还提出,潍柴要大踏步进入技术自主创新的新阶段,完成由“中国制造”向“中国创造”、“中国标准”的跃升,跻身世界动力强手之林。他的观点是:花1个亿买设备,不如花1个亿买人;花1个亿买人进来,不如花1个亿送人出去,把别人的东西系统学回来。于是,谭旭光开始更大幅度的加大研发投入,改革研发体制,为潍柴引进“外脑”;同时在奥地利——世界三大柴油发动机技术高地之一建立了研发中心,跟踪世界内燃机最前沿技术,潍柴常年派出20余位工程师在此工作。
2004年3月,潍柴动力在香港上市,融资14亿人民币。2004年潍柴销售突破100亿元,潍柴动力在香港股市一路飙升,成为唯一的一只国企金股。潍柴动力上市后,谭旭光表示:“企业家要懂得约束和超越自己。潍柴改革以来共经历了3个阶段的文化,2001年前,叫强制灌输文化,是企业打造执行力的阶段;2001~ 2004年,叫规范文化,即对企业进行系统制度和结构整合的阶段;2004年以后,叫沟通文化。这就是一个企业不断超越自己的结果。这个结果在中国往往很难实现,因为中国很多企业家骨子里都有一种‘帝王将相思想’,人人都希望自己是企业里说一不二的皇帝,所以企业文化总是习惯性地停留在第一阶段。”
2005年,谭旭光在进一步完善股东会、董事会、监事会和经理层“三会一层”法人治理结构的基础上,又设立了战略委员会、薪酬委员会、审核委员会和提名委员会,谭旭光给自己头上新增了四道“紧箍咒”。他说:“这同样是一种格局。过去企业好比一头牛,一个人牵着牛鼻子就起来了;现在是一群牛,我们要发挥集体的智慧。所以需要专业人士参与决策,并听取多方意见。”
2005年3月,潍柴成功推出中国第一台拥有完全自主知识产权的大功率欧Ⅲ发动机——“蓝擎动力”,成为和全球发动机水平完全接轨的“民族动力”,可以说这是中国动力升级的一次革命。谭旭光说:“‘蓝擎动力’是我们国家第一台完全自主创新的、拥有自己核心技术的大功率高速发动机,也是我们潍柴经过几代人的努力,在近几年形成的一个全新的自有技术动力产品,它是我们未来5~10年的饭碗。为了这个产品,我跑了几十趟欧洲,当时我就说,我们一定要造一个世界先进水平的发动机。每一次的技术提升和发展,都是新观念的撞击。在‘蓝擎动力’发动机的研发过程中,我们走遍了全世界所有发动机公司,采取了各种办法,看了人家的东西,我们建造了一个潍柴动力新的生产基地,这个基地的水平完全可以和世界最先进的发动机制造技术相提并论,沃尔沃的总裁、卡特皮勒的总裁,到潍柴去看完以后,都说太厉害了,想不到中国也有这样的发动机公司。”
2006年10月,潍柴动力又推出了国内第一台具有自主知识产权的12升、功率达480马力的WD12发动机,这款发动机专为中国重型商用车量身打造,彻底改变了我国大排量高速发动机长期依赖进口的局面,使中国重型商用车从此拥有了“中国心”。潍柴的WD12型柴油发动机,功率范围覆盖了336马力到480马力,不仅刷新了国内重型柴油机的多项功能参数,而且具低油耗、大排量、低排放、大扭矩等性能优势。
历时5年精心培育的这款发动机,经过反复的台架试验、整车道路试验和路面试验,全面通过高原、高温、寒区等极限测试,性能优越,是目前国内惟一成熟、批量投产的12升大排量发动机。
2005年4月8日,胡锦涛总书记视察了潍柴,他说,潍柴一定要在世界发动机行业占有一席之地,要成为中国的民族品牌。这句话反映了总书记对潍柴寄予的殷切期望。
德隆的崩盘,旗下湘火炬被推向市场寻找买家,汽车领域的资本大佬蜂拥而至,几经博弈,最后成为浙江万向集团和潍柴动力的对手戏。谭旭光认为收购湘火炬的战略价值是:①能够把潍柴发动机和湘火炬变速箱连接成真正的动力总成,为国内重型汽车、客车及工程机械等多领域提供“动力总成一揽子解决方案”,成为全世界规模最大的动力总成生产基地;②能够发挥规模优势,提高议价能力,大幅降低采购和运营成本;③最大的战略目标就是建立“生产经营”和“资本运营”两个平台,整合形成中国最具竞争力的完整的汽车产业链条,打造全球一流汽车零部件集团。为此,谭旭光志在必得。在收购过程中,全国十几个企业都去争,争到最后,国外的一些大的基金公司也找到了谭旭光,他说不能让,这个企业只有我们中国人自己拿。最后在2005年8月8日,潍柴以10.2亿元的价格成功夺标,这也成为中国迄今为止最大的现金收购案例。并购完以后,11月8日顺利完成过户,谭旭光在并购庆功会上第一次掉了泪。
2005年11月,在 “中国自主创新论坛”上,谭旭光作了《装备中国:光荣与梦想》的发言,他说:“装备制造业作为国民经济的‘发动机’,是国民经济最核心的基础性产业。纵观当今世界工业强国,无一不是装备制造业强国。中国装备制造业大而不强的根本原因,在于我们没有摆脱技术引进模仿的模式,中国企业一直在引进——落后——再引进——再落后的怪圈中徘徊。引进,永远引不来一流技术和前沿技术,也引不来一个国家的现代化,特别是像我们这样的世界大国。我非常欣赏奥运冠军邢慧娜,在激烈的万米长跑中,跟跑9500米,这是一种战术,是一个过程,积蓄力量、时机成熟一举完成超越,获得冠军。从她身上,我们可以悟出很多关于技术引进和自主开发的道理。”
2005年,潍柴动力被授予“中国名牌”称号;2006年,潍柴商标被评为“中国驰名商标”。“民族动力,国际潍柴”的品牌形象已经深入人心,通过引进、消化、吸收、创新,潍柴实现了从“中国制造”到“中国创造”的跨越。
2005年底谭旭光被评为2005CCTV中国经济年度人物,理由有两点:第一,成功并购湘火炬;第二,他是一个善于为国有资产做加法的人。谭旭光发表获奖感言时说:“ 做企业要有激情,有了激情,没有干不成的事。”
谭旭光给潍柴动力设定的未来目标是成为一家通用发动机供应商,为重型汽车、豪华客车、工程机械、船用、发电等行业提供大功率动力配套,打破国外独立发动机厂商难以成大器的宿命。对于这个设想,他以“不到长城非好汉”的精神执著地追求着,而这一年在中国重型汽车15吨以上的领域里,他的发动机占有了80%的市场份额,在中国大型工程机械装载机领域的市场占有了76%的份额。
2006年1月13日,一年一届的“潍柴动力(2006年)商务大会采购分会”召开,来自国内外的近500名供应商代表参加。会议明确了潍柴欲与其供应商共同打造中国规模最大的内燃机制造基地,成为国内一流、世界知名的通用动力基地的中长期发展目标。
2006年2月16日,潍柴“VCHINA计划”启动,“VCHINA计划”是潍柴与战略合作伙伴的联合宣言,是各方联手打造中国动力最具竞争力产业链的一个共赢计划。4月28日,潍柴动力与北汽福田、德国博世、奥地利AVL结成三国四方的“国际化战略联盟”,意在为中国汽车工业的自主创新开创一个全新的“链合创新”模式,全力打造全球知名品牌的商用车和发动机。
2006年6月12日,“潍柴动力产品研发共同体”发起成立,32家有实力的零部件供应商代表参加了会议。以潍柴动力为主体,采取强强联合、优势互补的方式,将有研发能力的零部件供应商暨优势企业联合起来,共同提升柴油机零部件产品的整体水平。
2006年6月28日,潍柴动力与重庆红岩汽车公司就加强战略合作伙伴关系进行磋商,双方要做好文化融合,结合两个优势品牌价值,共同开拓市场。
2006年6月29日,潍柴动力与德国博世签订战略合作协议,共同进行相应的开发与匹配工作,欲占领欧Ⅲ乃至更高标准的发动机市场。
半年的时间里,潍柴与上下游、国内外的合作伙伴展开了一系列的行动。在分拆、整合产业链的过程中,谭旭光已显得游刃有余,他要依靠技术与供应的配合、资本的杠杆作用,在更大的范围内进行产业结构性的联盟构建,继续向着他的战略目标稳步推进。
从世界范围来看,只有康明斯等为数不多的专业发动机厂做出了成绩。康明斯中国公司的杨方认为,柴油发动机的技术路线基本上是透明的,谁要想在市场中更进一步,谁就要在精益制造和控制成本上狠下功夫。他表示,如果能沿着正确的方向发展,像潍柴这样的中国独立供应商的前途是不可估量的。
谭旭光喜雄鹰一击千里之志,在他的办公室,有一只威猛鹰的模型,传说鹰在成长过程中会一次次拔掉自己的羽毛,忍受疼痛、寒冷、饥饿甚至死亡的考验,等待长出全新的羽毛,以获得飞向更高空间的能力。谭旭光希望自己拥有这样的境界。他说:“我感觉我是一个非常有激情的人,干事情总是想干个第一。”
谭旭光简历
1977年12月至1987年6月,任潍柴设计科试验室设计员;
1987年6月至1990年12月,任潍柴销售处销售员;
1990年12月至1992年12月,任潍柴外贸处助理、副处长;
1992年12月至1997年3月,任潍柴进出口公司总经理、党支部书记;
1997年3月至1997年5月,任潍坊柴油机厂厂长助理;
1997年5月至1998年6月,任潍坊柴油机厂副厂长;
1998年6月至1999年12月,任潍坊柴油机厂厂长、党委副书记;
2002年12月至2005年12月,任潍坊柴油机厂厂长、党委副书记,潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官(CEO)。
2005年12月起任潍坊柴油机厂厂长、党委副书记,潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官(CEO)、湘火炬汽车集团股份有限公司董事长。
谭旭光语录
1、潍柴动力,我们这个“动力”,和原来的发动机的概念的内涵是有差异的,一是柴油机行业就是动力产业的概念词;二是体现了我们企业要永远在这个行业中增强发展动力,而动力来自于创新;三是干什么事情都要有动力,要有激情,只有这样才能不断地达到自己追求的目标。
2、学习始终是我的一种追求,一种向往。
3、潍柴本部的职工有10000人,并购湘火炬以后,整个企业集团有近3万名职工,我作为一个领头人,重要的责任是要对这3万名职工负责,对这个企业负责,这是我在潍柴动力一直追求的目标。
4、一个企业没有自己的创新能力不行,现在大家都在讲民族品牌、核心技术,我对品牌的认识,我认为它是一个广义的内容。有人说5年成就一个品牌,那是不可能的。品牌有技术的积累,有企业文化的积累等等。但是现在,真正在发动机领域能够把握住自己的发展方向还需要做许多的工作。我们这样一个发动机企业,如果没有一个好的技术,没有自己的技术,不可能发展。
5、柴油机这个领域非常广阔,无论是商用车还是乘用车,在欧洲50%新下线的乘用轿车都用柴油机了;国外的公司都看好了中国市场,我想,我们中国人有中国人的志气,在制造业这个行业里,我们的优势非常明显,我们的制造成本是国外同样一个发动机的50%,有了这个优势,外国公司才移植到中国来。但是,我们要跟它共同发展,“与狼共舞”也好,共同发展也好,我们一定要把握住,我们要掌握自己的品牌和技术。
6、任何企业做事情,在发展中不失误或者少失误,重要的是保持头脑的清醒。
7、人都有一定的天性,工作中更会逐步形成和固化这个性格,但不管是什么性格,都有他的特点,不管什么性格都可以做成事情,重要的是执著和追求。
8、到2008年,全国商用车执行欧洲Ⅲ排放,2010年要达到欧洲Ⅳ,2012年要与国际市场接轨,这让我们跟国际上最先进的研发水平完全接轨的时间已经不多了。欧洲Ⅳ,目前国内还没有一家形成自主品牌,在2008年以前,我们的欧洲Ⅳ发动机一定会投放到社会去,我们有信心到2010年完全与世界发动机技术接轨。
9、自己的天下用自己的拳头来打。
10、中国机械装备制造业将经历三个发展时期:第一个是制造期,单纯以制造为主要工作内容;第二个是从制造到创造时期;第三个是中国企业制定通行标准时期,这是真正的制造业崛起与发展时期,也是中国民族工业发展的方向和目标。
11、潍柴动力始终以做强做大中国汽车零部件的民族品牌为己任。
12、我们的目标是要做世界上最大的通用发动机生产商,到2010年实现600亿元的销售收入。
13、我心目中没有难和不难的概念,只要善于沟通,想办法沟通,就没有解决不了的问题;而往往我们中国文化是不善于沟通,不想办法去沟通,都觉得自己很厉害,自己是老大,所以就往往出现了不可调和的矛盾。
14、所有事情都有难度,都有风险,搞成了就是有能力,搞不成就是没能力。
15、企业大了,不像一个小船随时可以调整,企业越大,在战略上越困难。一旦发生战略上错误的时候,调转方向是非常艰难的。我们通过治理结构实现自己战略决策的正确性,特别是上市以后规范运作,不能像过去当厂长,一句话就决策,现在要和董事会沟通,通过战略委员会决策。而处理和董事会的关系不难,首先应该是和公司大多数股东建立起一致性的目标;二是建立股东和管理层之间有效的沟通机制;三是在整个决策形成以后,建立起有效的执行文化。
16、我觉得大型国有企业核心的问题,就是如何认识市场,如何按照市场游戏规则做事的问题,这个是比较重要的。
17、我从来没有被别人主宰过。
18、你要允许自己的部下犯错误,而且犯了错误能够纠正,他才有进步的机会,这是一个非常重要的转换。相对而言,不犯错误的员工永远不会有进步。
19我喜欢文化,喜欢办有文化的企业,我经常让自己和员工熏陶在企业文化的氛围中,在文化中感悟地思索,灵性地顿悟、修炼。
20、现阶段单一竞争已经落后了,联合竞争才是先进的。我们必须要抓住机遇,各个企业大家协同作战,实施“链合创新”。我们不跳独舞,我们要跳有声势的群舞。(雷建执笔)

  

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·周厚健--海信集团有限公司董事长、党委委员
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