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管理论坛详细报道
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| 2016中国500强企业高峰论坛——共享经济模式下人力资本创新管理论坛
时 间：2016年8月27日 地 点：世纪金源大酒店3层国际会议厅 主持人：李妍菲（麦斯特&六度伯乐网创始人） 嘉宾： 中国人民大学商学院教授EMBA中心学术主任杨杜； 海尔集团公司副总裁王筱楠 滴滴出行副总裁陈玮 网龙网络控股公司高级副总裁曾捷 深圳市怡亚通供应链股份有限公司副总裁邱普 京东集团人才发展部总监汪鹏 云月投资创始人宋斌 主持人： 各位嘉宾，各位朋友们：中午好！这个点在里都是珍爱，当然是珍爱人才的，感谢大家。今天进行线上视频的直播，虽然在座企业家在关注，网上通知很多HR从业者在关注我们的这张论坛。我刚才客串了一把演员，我想代表HR让更多的企业家关注我们温暖和成长的HR人群。今天的论坛是中国500强高峰论坛首次以人力资本为主题的平行论坛，这显示了人力资源的地位大大提升了。 感谢中国企业联合会、中国企业家协会，搭建的这个平台，让我们更多的企业家同社会各界人士关注人力资本的话题，我代表人力资源的从业者祝贺中国500强企业高峰论坛圆满成功，祝贺人力资本论坛顺利召开！ 今天论坛主题是共享经济下的人力资本管理创新，今天共享新的商业模式，甚至已经可以说是新的社会生产关系，对传统人力资源的配置有了新的挑战，我们今天邀请顶尖的创新者分享已有的探索和实践，也期待着专家们有更系统的理论支持，也期待更多的企业家新思路、新办法，共创平台、共享成长、共赢未来。谢谢大家！ 现在隆重邀请嘉宾： 宋斌云月投资合伙人； 海尔集团公司副总裁王筱楠； 深圳市怡亚通供应链股份有限公司副总裁邱普； 京东集团人才发展部总监汪鹏； 滴滴出行副总裁陈玮； 中国人民大学商学院教授EMBA中心学术主任杨杜； 网龙网络控股公司高级副总裁曾捷； 我是代表HR来的，接下来我们一起分享今天的主题共享经济模式下的人力资本创新管理。 今天我们的论坛在这个话题下面，首先要问一下各位在场的专家和嘉宾，共享经济新常态下，看起来我们的都用社会闲置的人力资源，我们企业已有的人力资源怎么办呢？要下课了吗？ 杨杜： 感谢各位；中国经济以及在人力资源竞争层面来讲，已经到了非常炙热的程度。我们不关注人才不行，不关注未来人力资本层面的东西，可能很难生产一些产品和别人能竞争，共享经济模式下的人力资本的创新管理，非常非常到位。我特别期望各位有丰富的经验，可能也有经验，也有教训跟大家做很多的共享，让我们当老师当学生好好学一把。 老师从概念上看这个问题，是资本还是资源呢？还是成本呢？还是负担呢？各种角度都可以来看，分类过程中不同对企业的作用，当然希望大家成为资本，不断创造更多的价值，这一点就涉及到主题，主要是抛砖引玉。 陈玮： 共享就是把没有被充分开发的资源能够充分发挥出来。 大概也有内部共享和外部共享两个方面，我们公司内部任何一个组织内部，总有一些人才的资源没有被完全或者尽可能多被开发，其实有些人不一定是百分之百努力或者百分之百聪明才智发挥出来的。所以从内部共享的角度来说，其实有很大的空间可以做的。比如说很多的组织当中，功能性执行性的特征和文化非常强的，这些人是我这个部门拥有的，你要用我的人，我没办法，他很忙，他很快会很忙了，他现在不忙，马上就要忙，有些事情马上可以做了，其实现在真的不忙，愿意不愿意分享出去给其他部门其他领域在内部得到分享呢？就有很大的挑战，很多公司发生这样的问题。在文化上，是不是人才大家是共有的呢？是共享的，这样的文化和价值观非常重要。 在机制上是不是可以有所突破呢？很多公司有了所谓虚拟性的团队，临时性的小组，围绕一个主题建立一个团队，然后大家可以跨部门跨领域互动，甚至有的时候白天干这个部门的活，晚上干另外一个部门的活，我们在机制上能不能做这样的设计呢？在激励体系上能不能这样设计呢，鼓励把没有用尽的才能、聪明才智、知识经验都能够发挥出来呢？在内部共享方面巨大的价值是非常多的，不管是盖洛普还是人力资本方面的咨询公司所进行的研究和调查都发现，大概百分之十—百分之十几的人在全世界范围内投入敬业。在公司内部是有非常大的潜力，可以把内部的人力资源发挥出来。外部共享就更多了。 很多人觉得怀才不遇，在本职岗位上有余力，或者不是这个情况，真的对某领域有真知灼见和贡献，可以把它拿出来。再就是自我职业者，将来会越来越多选择自由职业，自由组合的方式实现他的价值，把他的聪明才智进行变现，这种方式之后的话，社会上一定会产生巨量的个体以及小群体的这种模式是可以被共享的，或者用智慧众筹的方面得到共享，前景是巨大的，13亿中国人聪明才智，现在能否的统计，我相信利用率非常之低的，在这方面有非常大的空间，把每个人的聪明才智发挥出来，做到天生我材必有用，帮助越来越多的人做到天生我材必有用。 汪鹏： 共享经济全球范围内的典范，一是滴滴和优步一个AIRBNB，我反过来谈一谈在京东我们所做外部，我们怎么样更好利用外部的资源，共享经济是闲置，汽车的座位，空余的房间，再一个就是金钱，多余的钱，很多的众筹、P2P，利用空余的时间，他是业余选手编百科全书，通过十年的时间战胜微软，全球几百万的人，胜过专业的选手，这是我们看到一个巨大的盈余时间，游戏行业也能看到，大量人把时间和精力放在游戏上。这是有趣的现象。 有一个朋友他是很好的咨询师，有一天过来跟我分享他所做的方案给我，他开始介绍从事跳伞运动。介绍自己的工作和兴趣的时候，情智和兴奋点截然不同的。对一个公司来说，劳动力市场来说，有没有真正充分发掘剩余认知或者劳动力，京东几年前开始做一个业务叫金融到家，用传统的思维，用京东自己的物流体系，不知道雇佣多少人，后来采取众包的模式，有60万人注册成为京东快递员，真正接单10万人，三公里范围内闲散的人，有可能理发店或者卖快餐，有可能是其他的快递公司的人，他们接京东的单，实现两小时覆盖三公里经济区快速的响应，到店到家的服务，这是我们看到盈利点。对人力资源管理者来说，对我来说是巨大的挑战，这些人不是签正式劳动合同，不可能用传统的人力资源团队、价值观、企业文化熏陶它，这我是看到的挑战。众包是一个主流，滴滴和其他都有类似的案例，这是我们从人力资源的角度需要思考的。 如果我们没有一个有效的办法管理非传统的人力资源，人力资源价值就会小，有可能有下岗的危险了，这是我们自己也在探索的。 邱普： 作为供应链的龙头企业怡亚通内部和外部有什么共享，共享是什么呢？用最简单的话是你好、我好大家好，共享你好我不好，评啥共享，共享你好别人不好，别人凭什么跟你共享，共享达到生态良性的循环运作。怡亚通我是参与业务的，业务为HR服务，HR为业务服务的，招商式招聘，怡亚通首次纳入500强当中，短短几年内呈几何级数增长凭什么，人力和业务采取共享经济。380战略，向渠道下沉，全国380个城市渗透自己的渠道业务，招职业做这件事情有磨合，有业务、人力资源的管理，在380个城市主要的渠道业务尽量找前几强的业务伙伴商谈，在商务合作当中，把整个团队招聘进来，从创始人拥有资源的资源者变成怡亚通的团队，广西有一个大哲公司，它当时130的业务有3个亿，当时谈了以后，聂先生非常开朗，非常想提升，变成创始人变成职业人，也是第二大股东的职业人，也在磨合，这是一个很典型的案例，招商式招聘。 主持人： 你把董事长都招进来了，把老板招进来了。 邱普： 业务是HR，我们做业务把这样的人变成自己的团队，同时HR也是业务。我招了这样的人把整个团队招进来，在广西的业务，两年多的时间，翻了两倍多，从3亿增长到8亿。 主持人： 你作为业务部门的头，把HR的工作给抢去做了？ 邱普： 共享。HR招人的目的是为了？围绕公司战略来做的，不是纯粹做HR，HR为公司战略目标，人落地要做事。招人的同时，也在做业务，做业务的同时也在招人，这是内部和外部的共享。简单的话来说就是你好我好大家好！ 王筱楠： 大家下午好！ 专家和HR专家都讲了共享的经济，也结合共享经济当中，面临着一些问题，海尔集团经历这五个战略阶段，现在是第五个战略阶段，互联网时代的阶段。 互联网时代大家都提到了共享是大的趋势。刚才我要回答主持人的问题是说，在这个时代，共享经济时代，人力资源是不是要下课了呢？人力资源是不会下课的，不下课做什么呢？必须颠覆自己，不是原来那样的了。为什么呢？大家的共享经济，我们现在互联网时代，把大规模制造变成个性化的定制，现在所有的这些现有的人力资源的体系，不能符合互联网的时代了。海尔怎么样做的呢？ 海尔在过去这几年里面，我们也做了一些探索，原来是制造产品的企业，变成制造创客的平台，成为平台新的企业，孵化创客，组织也不是传统净资产的组织，组织液是扁平的组织，组织上有平台，然后是小微，在小微里面有我们的创客。组织变成三类也是平台组和小微组，加上创客。所有的员工都从原来被动执行者变成创客，也成就人人都是CEO，激发每个人潜力，昨天晚上我和李总沟通的时候，张总一直要求海尔人力资源部做的是，所有的平台机制设计的时候，都是按照人是目的，不是手段的原则设计的。机制创新，使共享经济下面员工积极性发挥到最大，所有调查下来员工的敬业度很低，员工调查敬业度也是和结果都是一样的，怎么样解决这个问题呢？在2007年推出来人单合一的模式，解决员工敬业度，因为不可能强拉着员工敬业。怎么样把潜力和所有力量都发挥出来呢？就是我们在做人单合一的模式，员工和用户的需求直接联系起来。除了我们说我们是内部外部，人力资源部就是完全是开放的体系，开放的体系，我们所在的创客不但是海尔内部的，也是外部的，滴滴打车改变人的出行方式，我们在平台上，有一个车小微，车小微是什么样的方式，我们搭建了一个平台，卡车司机可以到我们这个平台上抢单，做大件物流创业者。在这个平台拥有九万辆车，有一个司机加上送货，送装一体，两个人就是一个小微，也创造了18万就业机会，天津的卡车司机到我们这个平台上抢单，壮大了物流公司，从原来一辆卡车变成八辆卡车，这是类似的共享经济。 在我们平台上，全球有五大研发中心，不到三千人，我们有一个候补平台，连接了研发机构，也有个体的，也有发明爱好者，他们都可以在我们这个平台上进行，可以通过海尔平台的资源快速商业化，能够形成在市场上进行共赢。我们叫共创共赢的平台，人力资源做什么呢？背后的机制上，不管是员工，还是我们的平台创客还是外面的创客，都能在这个平台上发挥自己的价值，能够共享价值，能够共赢。 宋斌： 云月投资是一家国际上知名专注于消费行业，专注于控股投资，专注于市政运营创造价值的并购基金，HR这也是非常关注发展投资的行业。 做投资谈HR，我不是跨界，我是归队，十几年前我曾经在大型的证券公司做党委副书记做副总裁，其实我还管HR。在我的职业生涯中曾经被HR挖过，从国资到了外资，我们在投资和金融服务中我们也曾经获取各种各样的人才，从自身经历归队谈这个问题。 作为一个投资基金，共享人力资本之间体现最为明显和最为突出的。金融投资机构顶端的资源就是人力，以人力资本为核心，形成人力团队，就是合伙人制。合伙人本身就是合理分享共享经济一种体现的形式，进行控股的时候，投多企业有运营合伙人到企业做各种各样的运营和经营的工作，又是共享和分享，做各种各样具体项目还有事业合伙人，我这里讲和前面讲得有点差异，前面讲的是共享的是时间和资金，但是 这里共享的是智力，共享智力的方式推动企业的发展，下一步投资过程当中，共享与资本的关系就更加紧密了。当今经济转型、社会转型、投资转型的当口，我们的投资不仅仅投入资金，我们需要把资金的资本以及知识的资本和人力资本三者结合起来，形成共享、分享的机制，推动我们的投资项目的更好的完成，支持各位实体企业的发展。 主持人： 教育行业共享经济怎么样体现的？ 曾捷： 很高兴今天下午可以从人才发展的角度来看一下，对HR是很珍爱，单向共享经济下HR会不会下岗？在线教育是很典型的知识共享的产业，我们是提供从职业教育全产业链的服务，我们在其中有一个产品是提供给到企业的培训。在这个过程当中发现非常有趣的现象，新时代学习者注意力已经充分下降了，注意力非常短暂，愿意花时间是碎片化，不愿意接受过去系统化的，但是可能是很长时间体系化的学习。在这个时候，所谓知识共享就特别有价值，怎么样能够创造快速有效，针对性特别强的知识共享的体系。要今天学今天用，要的是干活，不要听跟今天工作不相关的东西。 但是问题就来了，过去请杨杜老师特别资深，可以亲临现场，做一整天非常体系化的培训，得到非常好的效果。但是杨杜是一个人，不可能服务到所有的企业花那么多的时间。所以在个时候，我们要有一套非常高效的工具和机制，我发现这是特别重要的。因为共享经济打破的是组织边界的问题，无论是外部边界，不是你的人变成你的人，或者是内部的组织边界，不是地的事也是你的事都是可以的，我们讲得非常理想，打破边界的时候，共享有价值东西的时候，一套有效的工具和机制就特别重要。 我从组织的层面来讲，过去对老师的定义是说，你是老师的身份，可能要接受老师的训练。但是现在来讲的话，在组织中，只要手握很好的经验，就可以是一个老师，在麦当劳薯条特别好，就可以跟大家分享出去，所有人炸得特别好。 因为特别碎片化，特别短，工具就显得特别重要。如果没有很强大的平台，我相信滴滴打车不可能发展到今天，在创始初期就已经没办法满足司机和乘客之间匹配的问题。在很强大的信息化系统能够支撑共享经济非常重要的因素。 在个时候来讲的话，从企业HR的角度，工作会转向如何搭建这样一套有效的工具，如何建立一套有效的机制。从非常早之前，IBM一直在讲知识沉淀和知识分享，为什么呢？我自己干都来不及了，我还得教别人，不是浪费时间吗，教会徒弟饿死师傅，这是很正常的人性。如何让他愿意做这件事情呢？过去所有的知识管理系统，不见得很成功，至少非常复杂，不可复制，太复杂，，太复杂逆人性，逆人性无法长治久安。在新时代下面，最大的挑战如何创新思想，什么叫知识沉淀，什么是老师，什么是知识传播呢？什么是学习，全部重新定义、重新概念和重新抽象，到底怎么样做更有效呢？在内部的组织者来讲，角色一定会发生转变，变成是运营者的身份。运营者变成能实时关注需求，实时满足链接，无论是内部的知识或者是外部的老师、内部的老师，如何把链接变成是高效的，变成是低成本的，变成是有效的。HR的工作变得更复杂了，需要更高的挑战和格局。 主持人： 国际广播电台正在直播我们的现象。 陈玮先生从大家天天在头条看到的万科，为什么到了共享经济领头羊滴滴出行，难道不怕被下课了吗？ 陈玮： 万科原来是我的客户，做了很长时间的管理顾问。三年多前，接受万科的邀请，做了万科的执行副总裁，首席人力资源官。在过去不到三年的时间里边，和万科的同事们一起打拼，我的经历是非常有意思的，也是非常享受的经历。 本来我的职业发展会进入到新的阶段，和杨教授一样，我接受教授的职位，去教书，这是我很多年来梦寐以求的，我第一份工作就是老师，有教书的情怀。 我已经接受了大学正式教授的教职，我感兴趣的是创业学这也是未来我的职业生涯未来的计划和规划，未来的十年、二十年，我希望投身于创业和创业学研究和教学工作，这是我的新的找到人生的使命。 滴滴这个机会来了之后，有机会和滴滴同学们一起有机会改变实践，做一些这样的事情，这种使命感和机会，确实打动了我。举例外来源说，我是从深圳搬到北京的，我在深圳的时候公司配车配司机的，来到北京之后，我们是创业公司，没有那么好的条件。我当时想要不要买一个车呢？我觉得不应该买车，我加入滴滴了。但是 有一个问题，滴滴或者任何的网约车可不可靠呢？可靠最重要的是，让他来的时候，他能不能来？这是很重要的。这件事情非常重要，大概7月20号左右，在北京有一场大雨，非常大的雨。今天早上对我个人的生活来说是一个重大的考验，这样的大雨，我住在五环外，我们公司在中关村，我能不能找到车呢？因为我没有车。上班找不着是很尴尬的一件事情，我就叫了滴滴。你们猜我找到了吗？找到了，但是平台问我，你愿意不愿意加价？我肯定愿意加价啊，为什么呢？如果我不加价，我如果打车的话，我可能两三个小时都不一定打得到车，我当然愿意加价了。我加价了，很快车就来了，我上班了。 这件事情让我有一个重要的体会是，你可以通过网约车能够很可靠解决我的出行问题，解决很多人出行问题，当然客户体验方面还可以再提升，客户体验不断地提升到一定的水平的话，你又能够可靠，又有很好的客户体验，如果大家试过滴滴专车的话，滴滴专车有认证司机，80%的滴滴专车是认证司机，认证司机穿白衬衣，会下车给你开车门，车上有水，车内整洁、干净程度要达到一定的标准，才可以做滴滴专车认证司机的。如果都能达到这样境界的话，我们不一定需要自己拥有车的，除非你真的是喜欢自己开车的感觉。即使这样，你还是可以租车完成这样的心愿。 这件事情其实给了我非常大的启发，我感觉到滴滴正在做一件伟大的事业，我们是用科技用大数据改变人的出行方式、人的生活。这件事情已经不是那么简单了，每天有接近两千万单的交易，每天有两千万次交易，一次出行，就是一单交易，接近两千万的。这件事情不可能是用一般的电脑系统完成的，一定是要用大数据，我们现在提出的使命就是让出行更美好，使司机有尊严，第三个是打造和塑造成为一家世界顶级的科技公司。为什么这样呢？出行很普通的一件事情，其实真的不是那么简单。因为大量数据怎么样处理，怎么样做到最佳的匹配呢？服务好司机和记录好的乘客，因为司机也会给乘客打分的，双向打分，大家的数据会越来越积累，道路拥堵程度的积累，这里面需要真正的数据科学家，世界顶级的数据科学家才能够处理这件事情的。 这件事情本身深深打动了我，这件事情是和有意思的，对我未来做创业学的研究和创业学的教学也是非常非常有价值的。我们在一起做伟大的，改变世界的事情。 主持人： 陈先生分享自己真实的感受。还是一个非常尖锐的问题，还是要您回答，滴滴司机安全吗？ 陈玮： 和出租车司机安全吗？其实和火车安全吗？有很大的类似性。我们现在是在不断做内部的认证的体系，严格认证，严格把握司机进入平台要求，我们用很多的互联网方式…… 主持人： 司机也是被认证的，他要对他的记录有一定的筛选。 陈玮： 我们现在不断地记录，进行大数据收集。另外我们也和公安体系等，包括交通体系数据做对接，我们是互通数据的，发现司机行车安全记录以及过去，或者有没有犯罪的记录，像这样的大数据，包括路上任何一个动作，有没有超速行驶等，都有机会通过网络，通过技术手段被收集起来。 乘客如果有一次不好的体验，他觉得他超速驾驶，这些数据都构成了我们内部的安全体系基础，在于不断地加强，未来的世界我相信这么大的规模，要通过初步简单原始传统的安全管理的方式是远远不够的。 主持人： 人力资源管理智慧，事实上也会被借鉴到管理社会上司机机制设定上，你也可以分享到…… 陈玮： 这是很重要的事情，我们有一个专门的研究小组、工作小组，司机生态。因为非常多的司机在我们这个平台上，我们怎么样帮助这些司机能够更加安全的行车。我们现在有一些规定的动作，希望在中国未来的三年当中，能不能推动中国人在后排也系安全带。因为安全带是避免交通事故非常有效的手段，但是大部分的乘客，不管是家里用的车，还是在外面用的车，在后排不习惯系安全带的。我们现在通过媒体，要求我们的司机，特别是专车司机，要求我们的乘客在后排也系上安全带，我们逐步加大我们在这个方面的投入，规则的要求，否则的话，通在媒体上播放，过多管齐下的方式，在安全带这个事情上，希望养成中国人在后排也系上安全带的习惯，我们相信通过逐步各种多管齐下的手段，是可以不断提升安全系数，高管拍了一个广告，在很多地方播放，鼓励大家用安全带，哪怕在后排也用安全带，每次坐上车我和滴滴司机说，刚才好像没有让我系上安全带，鼓励我们的乘客系上安全带是非常有用的。我们用大数据和互联网的方式，用一对一的方式，用认证的方式，回炉培训的方式，收集大数据，收集驾驶行为的方式，产生新的政策，使得安全的系数和安全的保障不断地提。这才是我们觉得是靠铺的。 主持人： 在共享和分享的过程，也获取了大数据，从大数据当中，经过专家智慧的分析，再分享给职业者？ 主持人： 共享经济真的很好，我们作为乘客来讲，首先我便捷，我们出行的安全，陈总也为我们解答了。我们刚才讲到海尔的创客平台，大家都在质疑，这样的创客平台，把企业的研发中心拿处理，需求拿出来分享，把公司内部的这么多需求拿出来分享，是否对企业业绩是提升和帮助呢？ 王筱楠： 海尔做转型的过程当中，在探索的时候，过去30年，海尔借鉴西方国家的管理，日本式的管理，在过去十年里面，我们也探索了我们自己的管理模式，人单合一的模式。在社区经济和商城这一块，从全流程开放给社会资源的。社会资源共同创造价值，价值分享得到重置，价值链分配得到了重构，所以是共享的平台。 主持人提到的，一直有不断的质疑，海尔集团这么多年的转型，变成平台，有小微的组织，销售收入或者是规模是不是爱一个很大幅度的提高呢？过去十年里面，在大经济形势的情况下，海尔销售收入的增长，虽然不洋GDP的增长是双位数的增长，我们的利润每年都是在20%以上的增长。我们也在我们的平台上，连续七年利润复合增长率在30%以上，在这个平台上诞生很多小微组织，也就是我们小微用户生态圈小微组织，我们有180个小微组织，超过100价销售收入超过了1亿，我们也有24个孵化的小微，在过去的几年里面，经过A轮、B轮风投、上市，我们引入风投的资本，也有24家进入，其中我们有三家已经走到C轮。这些都是我们在创客的过程当中，裂变出来孵化小微，也包括我们的生态小微，组织转型的过程当中，就像滴滴出行一样，不可 用传统的指标衡量，商业的本质就是要有价值的创造，价值的重构，我们的价值就是在利润每年复合增长发展出来的小微。 主持人： 王总今天专程赶过来参加首届人力资本论坛，等一下他要提早走，我不知道在座的嘉宾有没有什么问题想问一下海尔？ 刚才我们所说的共享经济，对企业和人力资源组织到底好的利还是弊的，我们共享经济让全职的雇员，让职业经理人变成一个自由工作者，自由工作者更加个人和平台的链接更加紧密，针对个人职业经理人来讲，到底是好的还是坏的呢？对他的管理有什么样的变化呢？ 王筱楠： 在共享经济下，就像陈总所说，梦想是研究创业学，海尔一直在说的是，人人都是创客，不存在职业经理人，万科和资本之间的关系，把职业经理人和资本定义清楚，海尔的做法是，我们希望每个人都是自己的CEO，就是创业者，我们也是鼓励在创业过程当中，小微在创业过程当中，鼓励大家有一个机制对赌跟投，自己跟投进去，企业也跟投，我们也开放资本进来进行投资的同时，自己跟投进去，把你的利益和资本的利益和平台的利益共同绑定，真正做到共赢共享，风险公担，这样的话不是简单的职业经理人了，真的是一个创业者。 主持人： 因为我们对职业经理人打工者的感受，我们都打过工，都希望安全、体面的，他成为平台上合作者，是否有这样的感受呢？ 王筱楠： 我想到员工敬业度调查的结果，所有的企业员工敬业度超过50%以上的，怎么样解决这个问题呢？我们提供的平台是说，不是让你无所事事体面安全的生活，给你一个平台，创造出来的价值，而且在这个价值能够更加体面安全的生活。 主持人： 对你这些外包的员工，不是劳动关系，在管理的过程，他们满意吗？ 汪鹏： 首先对众包来讲，送一旦六块钱，比自己的快递员还要高，从激励机制来说非常简单，但是挑战是什么呢？真正的挑战业务不饱和的时候，盈利到别的平台，这确实是一个挑战。怎么样和你有联系呢？这块陈总或者教授可以给一些建议，这是今天还没有彻底解决的问题。 主持人： 因为过去企业组织社会上的职业经理人，他们的技能大部分还是由企业培养的，企业培养的人有离到社会，成为另外一个平台或者某一个平台个体的时候，又把过去的企业知识体系分配到别的平台，变成社会的价值，在这一点上面，杨老师您能不能给我们做一些指导呢？ 杨杜： 人民大学队人力资源管理还是有两下子，太多HR的头是我们的学生，做HR不是下课，干不好下岗了，我们当老师才会下课，我们最喜欢下岗，下岗没事了，有的时候是就是机制设计的问题。到底交给自己的人还是交给别人，怎么样做呢？按照生态设计它。 水多了往那儿跑，怎么样保证一个东西，这边是生产，那边是多余，有什么样的机制和游戏规则，让大家做一个肯定合理的选择呢？游戏规则和管理体系的设计，或者调整竞争对手和个人，这是非常要紧的东西。 昨天和邱总谈的时候，供应链也在做这件事，凭什么人家进来和你合作呢？你又是内，又是外，内外都共享，一定有一个游戏规则设计在这里面，这是一个要点的地方。 总要有人下课的，曾总讲的时候，线上教育再多了，我就下课了，我如果不挑战，我在课堂上讲的东西，面对面讲得东西，不能高于外部给你的价值就走了，这是非常自然的状态，发展太好了，我会不会下课呢？应该有的老师，如果还在原来做这个人在线上都能找到的传递，未来人力资本共享经济状态之下，到底怎么样找到自己的最直接的价值呢？从创客的角度理解他，黑客还是创业者，包含了两种含义。客可能是创业者个人，开车、装货的，也可能不是。凭什么他有活干，有钱挣，因为创造了顾客。创造不了顾客，课没人理你。再怎么样讲，有人的资本和共享也好，说来说去你生存在社会上的价值是什么，找不着，说什么也没用。到底创造顾客客户不是那个人，而是客户的需求是什么呢？滴滴说了三种需求，实际上是比出来的，客户最要紧的需求是什么呢？没什么事的，用车便宜，贵了没办法。越编译越好，这是旧常态的时候，只要有的东西，便宜我就买。价值品质高一点低一点无所谓，现在一打车正好高峰的时候，下大雨的时候，加价不加价，不加价，对不起，不是贵和便宜的问题，有无的问题。客户马上转为，只要有就行，才不管贵和便宜，这个需求就报出来了，在这里边用了随时在这儿谈声音决定加价还是不加价。 但是比这个还严重的是什么，遇到平台的问题，你的车安全吗？安全问题相对于有无的问题更重要，背后来讲就是客户的需求更深的层面我坐你的车怎么样呢？安全一般都在骂的时候，滴滴网约司机怎么样。 刚才陈总给我的回答是说，不仅司机开车的问题，遇到一个流畅把人家开走的问题，而是这个车怎么样安全的习惯，深圳上车就提醒，不出事故的习惯的问题，而是管理体系，怎么样有一个伟大的事业，十年、五年之后，中国人在哪排坐车都系安全带。解决了这么一个思维习惯，我们的生活更安全更好一点呢？不能企图开车么怎样，这样就麻烦了，这不是个人的问题，而是管理体系的问题，不是一个员工的问题，管理者能不能设计出来，这个东西是在座的各位不是一般员工，一点可以骂员工怎么样，能否形成很好的管理体系制度和游戏规则的设计的问题。 刚才提到员工满意度，从价值观的角度来讲，爱满意不满意，因为在华为公司从来不调研员工满意度，而是讲的客户满意吗，客户满意了，我才琢磨让员工满意，你先做雷锋，回头按机制一定给你减，不想要肯定给你，你才满意，华为调查的是客户满意度，从来不调研员工满意度，不满意你就走人，这就是涉及到什么呢？强东同志也说，要开心，要快乐，说说是可以的，但实际上我认为挣钱是挺痛苦的事，挣大钱更痛苦。凭什么你高高兴兴赚了精神文明，还想赚物质文明，哪个老板这么傻。 我们感觉真正要付出，然后回到家里边觉得自己报了不少钱回来，悄悄乐还差不多，工作肯定不那么舒服的。我认为调研员工满意度是误导，员工工作的时候挺高兴，凭什么啊？不能让员工挣钱尽心尽力，玩命去干，比别人干得还好，不是这种思路，上班就高兴，您见过这样的人吗？我没见过，见过都是下班高兴，跑得可快了。按照人性来走，要调动，大家不想付出还想得什么东西的，我认为这个不要有误导，因为每个人生存都要付出自己的辛苦获得的东西，回家才享受。 这里边有四出：一是有的人只出工，来了打卡，什么活都不敢。二是出力，认真干活了吗？努力干活了吗？总得出一点力气吧，出了力气，不见得出效果。干了半天，产值没有营销，也是白干，这件事情不能赖员工，应该赖管理者，活不对，人单没合一。真正厉害的人是出知识，创造了东西不仅现在干得好，未来还会持续干得好，把平台做好了，把专利做好，商业模式做好。你想当官吗？那不是众包的问题，那是众筹，把钱搁在这儿，什么叫企业家，企业家就是把自己的家拿到企业来。什么叫员工，员工就是把企业的拿回家，没有那么复杂的东西。你敢拿进来，想给公司公担风险。肯定是有不确定性的，这种人满意吗？肯定不满意。出完钱回家睡不着觉，老担心这件事能不能回来？虽然可能问一上市十倍，万一不上事呢？欠了一屁股债。这里面就产生了一个机制，一分钱，员工干活给人钱了吗？拖欠农民工的工资，二是分权，能耐大，让他当领导，责任也很大，没点知识没点能力就想当官，不可能，各位也很厉害，都当官了。第三个是分红。我还给你股权，让你负责，万一干成了呢，给了工资多了多少倍，国资委做这项工作，国企有竞争的行业也要分红。分红挺有意思的，可能用自己过去 死劳动，但是有风险，万一企业搞砸了，最后是分产，资产是有我的，这件事情很麻烦，一般人进不赖，分产叫运营共同体，分红叫做事业共同体，然后把前面分钱分权叫做利益共同体，是这么分组织的。 人力资本一个词叫什么呢？你出了非常厉害的人力，我给你资本化，是这个概念，它是一个动词，而不是一个名词。 共享经济应该有四共： 第一是共识。大家共同按照共同价值观共同利益干好，没有共识统一不了思想，光等着分脏，那还了得？看看索马里海盗多么有战斗力，那是有共识的，把大船打下来，一辈子不用考虑了，分脏均匀，有这个共识，有人冲有人不冲，早死掉，这是共识产生无穷的精神力量。 第二是共有。这个事业和平台是大家一块往上凑起来的，不能光说有钱。谁在往上面增砖添瓦的呢？贡献者，干得多，拿得少的人，留在这儿多的人，觉得不公平就有问题了 第三是共创，海尔人单合一就是共创客户，创造了才有蛋糕。 第四是共享。 一个点做事情员工就可以了，一个部门就可以了，让综合管理者可能做不了。 四出、四分和四共连起来体系的建设，共同提供一个平台。 主持人： 网络平台上也有很多朋友们问一些问题。 第一个问题，如何在共享经济时代，成为获益者，而不被下课？ 杨杜： 最要紧盯着有未来的人，有未来的人一定是年轻的人，将来是他们的。年轻人在琢磨什么事呢？年轻人考虑的问题和过去我们确实有很大的不同，年轻人最大的特点就是吃饱了。吃饱了，追求就变化了。过去我们是肚子咕咕焦，饥饿距离逼着他干活，现在很难做到这一点，挣一万块钱，租房子一万五，你怎么弄？没有另外的手段出来是不行的。 吃饱的时候是什么感觉呢？物质需求减弱，精神需求上升，所以人民发牢骚多有关系。我们怎么办呢？物质的时候，吃不饱，人得肺结核。吃得太多的时候，得肥胖症，现在是精神层面，精神层面就是对信息和情报处理，媒体发展太快，现在是什么问题呢？信息少的时候，傻子多，信息多的时候，疯子多。处理不了，今天这个，明天那个，我们以前那个年代所看的电影，平安无事了，是村里的。法国出事了，那是地球，天天没完没了的信息，一个人每天拿着微信撞墙了，如何处理周边有用没用该不该接受信息，是我们要管理现代员工非常重要的地方。信息数据，数据爆炸的社会，还应该好好琢磨什么信息该给他，什么信息不该给他，知识和信息的共享非常要紧。 怎么做呢？过去想得一般多的是位移和交易，这是位置产品、分享。现在都变为知识产品了，我觉得非常要紧的东西是，拿一个PPT讲东西是分享，我给你的东西，我还有。我们讲的是什么呢？是教学，人永远是教学过程中，在增值的过程中，我给你的，我也没有减少，永远是在共享过程中。如果你加我微信，我微信差不多每天会加上一两条，我可能会讲的东西，我白给你，我不用知识和信息赚钱，知识和信息应该是爆炸的，不应该有钱可赚的。如果是这样倾向化的话，还能把它作为产品和商品吗？ 主持人： 您如何成为自己的获益者，而不被下课呢？ 我没有问题，我永远是获益。比方说，我在这个课堂上讲六万，那个课堂上讲三万，我认为三万也挺好，不给钱也行，不给钱我是雷锋，精神的需求。给钱了，那是物质需求，自己可以从心态上适应这个时代，我们做企业就五个东西，好产品变好服务，好工资好收入给员工的，第三个是好纳税，好守法是给政府的，第四个别搞恶性竞争，同行业很好的业界。最后是钱多，多得不得了，多捐呗，再多捐，这不平衡了吗？精神文明是这么来的，不能把钱存到一个地方，让它转起来，永远是受益的。 主持人： 你本来应该请一个司机，多一个社会就业，但是现在不请了，作为一个司机如何让自己不被下课？作为一个打工者，如何让自己永远获益，而不被下课呢？ 汪鹏： 海尔在几年前，他们也提出过公司有三类员工，平台主、创客、小微主，人人都是CEO，不是的人怎么办呢？意味着下岗，共享经济从某种意义上确实导致对员工基本要求更高了，技能不能更新的话，会被淘汰的。包括在京东我们看到，那些快速成长的人，比如五年做了总监，比传统企业快十年，以前人为工作到20年达到职业顶峰，今年十年达到顶峰，剩下20年怎么样做，有些人继续攀爬。另外一些人很危险，这是我们看到的情况。 现在有时候说40岁的人去哪儿呢？这里解决一个问题，把你的技能共享给更多的组织，你可以在市场上变成自由职业者，前提要求是必须有一技之长，传统意义上一个律师、一个医生，今天滴滴司机也是，其他的工作，你的技能是不是具备市场价值，被市场认可呢？ 邱普： 共享进来以后怎么得好，是要看结果的。这个过程是要做三合行动，一是整合，二是联合，三是融合，资源整合，平台整合，联合是业务的联合，优势的联合，最后达到文化的融合和管理的融合，文化和管理要由而外，真正想融为一体，怡亚通和招聘人进来以后，大家共同点共享，为什么加入怡亚通，我为什么要你，大家是一个共同点有了一个融合的基础，在一些制度上风险上怎么样做好整合融合联合呢？整合进来的人从创业者变成职业人，大家多要双创，不一定这个社会创业是唯一的出路，而且有多种合作的方式。 宋斌： 里面遵循供需法则，产业转型和消费升级的过程中，企业融资、融智、融资源，核心还是融人才。刚才那位听众所提出的问题，我作为一个人才，我是怎么样满足企业的需求和各种平台的需求呢？是最为重要的。 主持人： 非常好！因为今天时间的关系，很多话题没办法展开，我们也组织了走进500强的活动，9月份我们将走进京东，如果有企业家感兴趣的，可以找我们的工作人员报名，我们将继续这个话题，在一些互联网上面，在另外的空间再延伸。感谢大家参与我们的平台，进行话题的探讨，下一次活动中再会。谢谢大家！ |
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