论坛详细报道

主题论坛:经济新常态下的企业文化建设
主持人:曹和平(北京大学经济学院教授、博导)
嘉宾:
    田克宁  莱芜钢铁集团有限公司董事长
    王一林  海南省政协常委、中国银行海南分行原行长
    江宝全  南京金箔集团有限责任公司董事局主席
    卢显忠  大峘集团董事长
    邓长辉  沈阳鼓风机集团股份有限公司党委常务副书记、纪委书记
主持人:
    尊敬的各位来宾、各位领导:这个时段的主题是经济新常态下的企业文化建设,我是北京大学经济学院的老师曹和平,在座是国内基础建设领域和金融领域里边骨干型和战略性企业,特别想把这一段的题目破一下,转型与超越,经济新常态下的企业文化建设。
    企业文化建设从企业角度思考的话,我特别中医一位老总的讲话,主要是人的问题,企业和社会联系起来,比如责任和社会服务和社会贡献,也是企业文化的内容。
    但是今天的主题,又有一点不一样,转型与超越,很可能是变革时代,原来关于人的思考和社会服务的思考加入变革年代的内容。最近有段话说和平年代培养专家,变革年代需要思想。大家可以举一个例子,最近一段时间,大家谈得最热的是阿里巴巴。它作为一个企业,现在的电商数量大致是350万家,电商夫妻两个再加上全职职工的话,就三个人,那就是一千万的就业,这对我们的战略企业是一个挑战,员工怎么那么多?阿里巴巴的生产方式不一样,对存量的骨干企业就是一种转型挑战。我们现在的题目叫经济新常态下的企业文化建设,什么叫经济新常态呢?我个人觉得有两个方面的内容,一是指标性的内容,什么叫经济新常态呢?把国民经济的增长速度从8.5到11.5超高速的增长,向6.5到8.5中高速,甚至6—8.5中高速。什么叫新常态呢?经济增长的投资高速度,要和消费增长合适的配备高速度相离合,经济学家有一个研究,投资太高了,产能过剩,社会买不出去的话,存活增加,财务成本不好看,企业负债有问题,流通性不畅,经济投资反而遇到了低速消费水平提不高。投资最佳速度和消费的最佳速度配合以后才是新常态的内容,高速降到中高速上,很可能会寻找到两者最佳的配比,这是第一个,增长的高速度要和消费的高速度最优配比。这是特征指标第一个内容,第一点是速度指标,第二是特征性指标,增长的高速或者投资的高速度、消费的高速度匹配。
    第二,我个人叫做增长的高速度和环境的承载能力相拟合,雾霾有多大的压力啊。
    第三,增长的高速度要和社会财富分配相拟合,我举一个例子,服装业是高增长的时候对社会的不同阶层分配不公平,或者比较小的行业。总理穿得服装,走到扇区里面老百姓穿得服装,质量不一样,大体上差不多。房地产业是不公平的行业,北京地价越高,周边地区农村房屋闲置和土地的撂荒程度也会非常显著的呈现。超高速发展的时候,类似于房地产业这种行业在国民经济里边占得百分比越高,不公平的分配越大。另外一类,这种行业像服装行业和互联网行业,不公平程度相对来说是合适一点,这是我对经济新常态下的理解。新常态下的企业文化建设,来自于不同领域的老总们,他们怎么样以企业为单元破这个题呢?以转型和超越为视野,怎么样寻找新的发展呢?和在座的同行们走完今天这个时段,走完“十二五”最后年度。我个人对审题到此结束。
    第一位我想清楚的是莱芜钢铁集团有限公司董事长田克宁,请田克宁董事长分享他们的思考。
田克宁:
    各位同行、各位嘉宾,非常有幸在这次论坛上与各位交流在经济新常态下的企业文化建设,山东省莱芜钢铁集团有限公司董事长党委书记田克宁。下面我就结合莱钢在企业文化建设方面做法谈一些认识和体会,不妥之处请各位专家和同行批评指正。
    莱钢企业文化建设的过程,莱钢1970年小三线建设的企业,当时省属企业,08年山东钢铁成立以后,从省属企业划归山东钢铁领导。70年建厂的时候,钢产量是11500吨,到现在去年的钢产量是1560万吨,去年的营业收入840亿,利润19个亿。由于在去年7月份山东钢铁把钢铁主业划归到山东钢铁的股份,1—6月份实现营业收入310亿,利润41亿,取得了比较好的成绩,莱钢在这个建设过程当中经历非常曲折的过程。钢产量94年实现100万吨,99年实现200万吨,08年实现1000万吨,过程是这样走过来的。
    在这个过程当中,设计能力是1970年的设计能力,钢产量55万吨,开始的时候是30000多干部和职工,包括农民包括军队的干部,一起在泰沂山区丘陵地带建设了这样一个小三线工厂。杨得志同志现场勘察了我们建厂的厂址,杨得志同志确定了建厂在哪个位置。
    凭着团结奋斗,艰苦创业这样一种传统和精神,我们在泰沂山区建成产钢一千万吨能力的企业,因为我们在外面还有一个钢厂。进入新世纪以后,莱钢的发展非常迅速,99年是200万吨,2005年是1000万吨,当时在全国钢铁行业排名第六。
    进入新世纪以后,我们总结了建厂的历程,提出了建设学习型企业目标,很多开展学习型组织创建的,到莱钢的比较多,我们是八部委学习型企业创建表彰单位,我参加的会议比较多,一般参加会议介绍经验的多数都到来过莱钢,看过莱钢学习型企业的建设。我们提出学习型组织建设以后,我们提出学习是基础,改善心智是关键,创新是核心,发展是目的。活出生命的意义,是我们最后的根本,这样一个建设的主线。这也是为莱钢企业不断健康发展奠定了深厚的基础。我们提出建设学习型企业的文化,学习型的文化,学习型的文化大约有几个特点,第一是学习,我们感到进入新世纪以后或者现在提出进入新常态以后,学习非常重要。但是这个学习和读书、看报、听领导做报告不是一个概念,我们提出的学习是工作学习化、学习工作化的学习,是上班以后要做三件事,学习、工作和研究放在一起的学习。把工作作为学习内容,把文化作为学习的内容,研究的内容,提升的内容。所以在这方面,我们提出了自己的一些想法,引导着干部职工在工作当中不断地学习心内容。
    我感到新常态下,我们要学习的内容也很多,学习是基础,学习仍然是我们非常重要的一个方面。就像上午张校长讲的,提升素质是今后在新长体下关注一个非常重要的内容,在工作当中学习重视的同时以外,我们也注意职工的培训,因为我们每年的培训。莱钢原有的职工,包括主业的职工,职工的总人数,包括改制单位的职工3.8万人,每年培训的人次大约在4万人次,去年搞了5670培训班,上半年搞了260期培训办,培训人数超过1.7万人,每年职工技能培训  几千人,全部参加考试,省里的考试。参加考试的同志说不到莱钢去了,你们那儿学习考试,我们是放心单位。
    文化特点就是创新,我们提出来,创新不是神秘的东西,人人可创新,时时可创新,事事可创新,在企业当中创造和培养这样一种氛围,创新的成果在莱钢几乎每天都有,每天评比公司级的创新成果,各二级单位每年评比自己的创新成果,这在企业当中形成了一种这样的氛围,年年坚持下来。
    第三,共赢企业文化。积极践行供应共享直到永远的理念,处理莱钢与各方的利益关系方面践行这个理念。我们和三百多家企业建立了战略合作伙伴关系,我们和职工建立了和谐的劳动关系,我们也是全国和谐劳动关系的创建单位,也是第一批获得全国的表彰。在发扬民主,在保障职工各方面权力方面,我们做了大量的工作。仅帮扶职工的五项基金,现在已经超过了4亿元,掌握在谁手里呢?掌握在工会手里,职工有了困难,不用找企业,直接找工会就可以了,这笔钱是企业、职工、工会联合创建的基金。这么大的基金在全国企业可能也不多见,我们和当地的政府、当地的百姓创建了比较和谐的关系,为当地农民和失地的农民创造许多就业的机会。
    第四,成长是学习型企业文化的特点。企业要发展,职工也要发展,职工长不大,企业也长不大,关心职工、培养职工,为职工提供各种舞台方面我们做了大量的工作,在这一点上,我们也有一些体会。要在工作当中不断创新观念,改善心智模式,有了问题和困难的时候,不要先想着这件事不能干,过去没干过,给大家提供各种展示自己的机会。
    第五,活出生命的意义。多年的时间让莱钢人切身感受到学习型企业文化给自己带来的变化,让干部职工都感到通过学习型组织的建设,各方面素质都有了很好的提高。
    许多领导、专家到莱钢以后,也有很深的感受。像全总一位副主席到莱钢说,你们的文化根治在职工当中,不是机械的、呆板的、口号式的所谓的文化,而是在职工当中的文化。彼得圣吉也到过莱钢,他到莱钢以后,我把学习型企业建设创建活动开展的情况介绍以后,他就从门口和翻译在那儿听,听完以后他下午就讲,学习型组织的建设滞后理论十年,现在我在莱钢看到了真正的实践。莱钢这些年的发展,得益于各界各方面对我们工作的支持,在这儿我也向各界对我们工作的支持表示感谢,包括到莱钢考察我们学习型组织建设的各单位的领导,都给了我们很多的鼓舞和帮助。在当前企业文化的思考,我想上午几位专家,包括几位同仁都讲了很好的想法,我感到有几点:
    第一,企业一把手,特别是领导团队,要做文化传承、重塑变革的引领者。新常态下,企业文化建设向哪个方向走,我感到领导非常重要。
    第二,在新常态下,企业文化必须把传承和弘扬优良传统,结合时代条件与时俱进的创新相结合。因为这个新常态,不仅是给我们带来好的方面的变化,同时给我们广大的职工带来很多利益的调整。因为有好多深化变革的东西要出现,我们实际上在实践当中遇到好多的问题,前天冶金企业协会交流发言就讲到这个地方。
    第三,构建合作共赢的文化。我们在实践当中也有很多的体会。
    第四,要把学习作为适应变化速度的一个很重要的方面。
    第五,职工和企业要共同发展。
    第六,高度重视新常态下非常态下的方面,做好各方面的工作。
    谢谢大家!
主持人:
    谢谢田董事长。
    一个企业从09年到现在,每年200万吨基础建设总需求量下降的情况下,利润这么好和企业职工主人翁感觉和企业文化的成长确实是分不开的,我们谢谢您!
    第二位请海南省政协常委、中国银行海南分行原行长王一林给我们做报告。

王一林:
    我是海南中行的原行长,我在年初已经卸任了。我特别感谢中企联的领导,尤其是尹会长。14年海南中企联推荐我,到15年卸任了,后来找我谈,已经不是现任就不合适了,对这个材料体现实事求是,也体现了创新。海南中行企业文化有特色,有理论,而且业界也做得好,尹会长带着几位领导调研,我非常感谢尹会长和中企联给我这样一个机会。
    对企业文化建设我非常热爱,我知道也是一个企业发展的灵魂,文化也是国家民族富强的灵魂。
    我在02年《中国金融时报》发表过一篇文章《加强企业文化建设,推动国有银行发展》,是见诸报端的文章。企业文化这么多年的体会,就是一把手的文化。当我当副行长的时候,我没有办法,虽然我也在极力推动,但是企业文化不是以我引领的。非常幸运,08年我开始主持海南中国银行的工作,我把企业的理念不断地引导全行,也形成了大家的共识。行为方式和思维方式,海南中国银行创造中国银行系统,不仅是海南省当地,我们的业绩创造中国商业银行业挺奇迹的数字。我们做到很多银行不可能想到创造那么好的数字。
    我对企业文化的理解也是比较早的,我还是中国企业文化研究会的常务理事和特约研究员,我在总行也讲过课,也到其他的省份讲过企业文化建设。当我从08年主持海南中行的工作以后,把一些先进的文化理念和管理融入经营管理过程当中。
    中国银行是外汇外贸的专业银行,业务交叉,我们做人民币的业务,其他银行业做外汇的业务,在人民币业务方面,中国银行远远落后于其他三大行的,海南中国银行人民币业务排到第二位,有的主要业务排到第一位。12年人民币各行存款,市场份额四大行占到87%,数字出来以后,所有的人都认为是统计错误,13年新任的田国立董事长到任以后,我跟他汇报功过,说到12年取得业绩的时候,他的原话,因为田董事长是从北京最小的支行行长做起来的,真正是接地气的银行家。他脱颖而出,他说一林,如果是真的,你给我讲一讲,要讲得精彩一些。这是说到12年的业绩。
    我们是一个小行,这不分大小,赛马,在当地能领先,就是优秀。这种可能性不太大,因为海南中行在中行系统份额多小呢?在我接任之前利润空间就是0.2,当然在卸任的时候,达到0.6,是一个小行。13年取得更好的业绩,14年初我真的接道同志,让海南行上台讲一讲。14年是海南中行的百年行庆,有100年历史了。总行的同志说,海南行100年也没登上过这个大舞台,14年中国银行全球系统80多家机构,唯一境内机构就是海南行介绍经验。我记得海外行是南非小行,也介绍了经验。在那次发言上,我用了18分钟,我先讲了几句话以后,我们需的这样的业绩是文化的力量是精神的力量,原稿在《中行职工报》全文刊登。
最近几年在当地四大行的份额是17.6,人数最少,每年拿到最大的份额,最高的一年是41、36、25,连续几年,我们拿到25%的话,四分天下有其一,就很了不得,在人民币方面,不断赶超其他行。在外汇业务方面,我们遥遥领先,这是在中国银行系统没有的。中国银行外汇业务是原来的传统,我知道有一个行在8个省已经超过了中国银行了,我不但保持着领先地位,而且人民币业务不断追赶。比如说公司各项存款,商业银行目前的状态下最重要的指标,经营更加激烈,存款是贷款的来源,商业银行产品就是资金、存款。甚至余额达到第一,我们自己不敢想象,我是88个网点,另外两家国有银行,一家是196个网点,有一家是131个网点,他们的倍数于我们,人民币基础比我们强。但是公司存款业务方面,余额达到第一名,这是挺传奇的事。实事求是来讲,一般做商业银行会知道,四大行都是上市公司,你想超越很难,在座的企业都知道,银行的地位不高,也不能说弱势群体,每天求别人,我们创立比较好的业绩。
    另外还有一个就是13年,美国尼尔森测评公司是90多年历史的测评公司,在世界上很有名气。测美国的大选一定测得准的,13年我们总行花了很多钱请他们在94个城市,对中国银行34家一级分行进行测评,海南中行所有指标都第一。第一到什么样的程度呢?在当地遥遥领先不说,在中国银行系统超过了平均数的百分之百。比如市场竞争力、社会美誉度、品牌影响力等都是排在第一的。这么多的业绩,应该说不是一日之功,我自己把它归纳,不是因为这个会,我来附庸这个会议的内容,确实是文化的力量和精神的力量。
    海南当地的金融市场,提到中国银行对手不但怕我们,也尊重中国银行。其他几大商业银行会在很多场合说到中国银行,他们也尊重我们。来源于文化的力量,奖金是封顶的,花一分钱都是控制的,很严格的。制度也是有局限性的。中国银行四大行当地人最少、网点最少,每年拿到最大的份额,余额占到第一,一般人不敢想象的。当地给中国银行很大的评价,中国银行上市场像打了鸡血一样,从08年我主持工作到人民银行行长到今年年初卸任,我们获得了政府、社会各界所有的荣誉给中国银行,领军企业等称号。我个人也获得所有的荣誉。
从利润贡献度另外一个很大,因为他们规模还是比我们大的。一有荣誉给中国银行,当地有这么好的品牌影响力,中国银行展现市场竞争力和服务、管理素质等,这是我们取得的业绩。
说一条吧,我们叫一魂、两翼、八大特色文化,围绕银行经营的特点有自己的描述。中国银行《职工报》每次一周报纸,我们是全球大的企业,80多家机构。平时有一条消息报道海南行他们会很高兴,行长我们在《职工报》有消息了。企业文化一个大半版全文登载,在系统内在这方面也是一个旗帜。
    我们有一个一句话贯穿这么多年的始终,待人要宽,管理要严,思路要新,新就是创新,宽到什么程度呢?一是班子的文化非常和谐,另外对我们的员工关心,我们所有的成员身体力行,家属和本人有病,找最好的医生,动用所有的力量,帮助他。员工的周转房,一次党委会上,说花多少钱,所有发言完了,我会讲你们为什么不谈舒适呢?因为是自己创造的利润和合理范围内关心员工,关心员工的舒适度。员工的关注度非常高,企业文化是人性的文化,不管转型前转型到现在,还是奴隶社会还是现代社会,最终体现都是和人性的问题,企业文化有先进有落后,奴隶社会拿人不当人也是一种文化。我们看到资本家也讲人文主义,这是宽的方面。
    严的方面,我们非常不客气的。比如说我们对业绩不到位,按规定一定免职的。该严要严,一点不客气。对于低效尤其机关的低效率,我们坚决反对,我们坚决向低效率开战。宽严相济,应该说在我任职一把手期间,海南中国银行业务得到长足的发展,我们有自己的一套企业文化体系,我也有很多的体会。谢谢大家!
主持人:
    您刚刚退休,能不能写成一个东西,行业协会给您推广了?让您得到一点收益。银行业的竞争在今天已经是非常激烈了,谢谢王行长。
    南京金箔集团有限责任公司董事局主席江宝全,稍微介绍一下这个行业的情况,尤其是金箔干什么呢?怎么样用独特的文化促进企业发展?
江宝全:
    我们这个企业是特种传统的行业,和上面两位发言不一样,一是国家级的银行,二是省一级大的钢铁集团,我们完全是个体户发展起来的,没有国家背景,没有国家的资本,全靠自力更生和创业谋生。企业产品有很多的特点,专门生产寺庙菩萨的贴金,为菩萨金光散散,北京故宫里面金碧辉煌,天安门城楼也是富丽堂皇的,人民大会堂国徽金光灿灿,我们这个企业用黄金锤打成像肥皂泡的产品,贴上去的,用交税贴上去的,按理说这个产品是很好的,我们国家长期战争烽火不断,文化大革命以前我们国家一直阶级斗争为纲,改革开放之前,这个产品要濒临倒闭了。南京金箔已经滋补地带了,改革开放当中,挖掘非物质文化遗产,将南京金箔打造成世界第一大金箔企业。虽然是世界第一大,用于特殊的行业和特殊的领域,所以规模还是很小的,莱钢一年利润都是40几个亿了,卖金箔也就是卖1、2、3亿。
    金箔都是手工打的,90%以上还是要靠手工,不听领导的,他听师傅的,所以企业非常难搞。银行放开了以后,黄金放开了以后,回家也可以搞起来。过去家家户户搞金箔,尽管社会主义组织起来了,但是这个企业也是难以整合起来。我上任以后,是我一直是担任一个企业的人事科部长,长期和人打交道,在人财物三个字当中,把人怎么样内在的人性、人的本质、人的能量组织起来,这就是我今天要发言的主题。人性、人本、人能,围绕这三个人强调了文化。文化的建设,使南京金箔现在重新弘扬广大。
    现在基本上把日本的金箔、德国的金箔和世界上意大利的金箔打得落花流水,占领世界金箔的龙头老大。同时我也借了改革开放的东风,将金箔领域开发了举一反三,走到五星级的宾馆里面,看到顶上金碧辉煌的东西,估计大部分都是我们的产品。这个屋顶还没有金箔,因为是职工之家,不敢搞。但是北京大部分的五星级饭店顶上都有。
主持人:
    一年消耗多少黄金。
江宝全:
    大概一吨半黄金,现在不仅搞黄金了,金箔、银箔、铜箔、铝箔、锡箔,除了铁不打箔以后,其他金银铜都打成箔,应有尽有。
    也有铝箔,全国文明的香烟产品也是我开发出来的,铝箔纸,名牌香烟都有我的产品。我的企业搞得还是不错的,和大企业没法比,和国家级不好比,但是在当地原来区管、县管的企业,七个都倒掉了,就我一个没倒,已经连办30多年了,还越搞越大,蛮好的。
    南京著名的品牌都倒了,就剩我每倒,像熊猫电视、大桥自行车、冰箱、熊猫缝纫机等,南京有20多个著名品牌,蝙蝠电扇都没有了,南京金箔仍然名扬海内外,国家级的名企,像故宫有我的产品,同仁堂的安宫丸百分之百都是我的产品,靠文化的建设,使我们企业一直牢固活跃在市场经济。
    现在是新常态,前一段时间改革不正常,现在恢复到正常,领导提出来新常态。什么新常态、老常态,老常态也要搞文化常态,新常态也要搞文化建设。文化建设永远是企业文化建设的灵魂,
    我们企业是怎么样搞文化建设的呢?我想跟大家说几句,我70岁的人,讲话比较少,南京人说多讲了几句。
    我始终围绕着人,人心本质是什么呢?本能是什么东西呢?我们不管怎么样变,反正是围绕着人搞文化建设。人最重要的是对人的尊重,一个人失去了尊重,什么积极性也没有了,什么想法也没有了。在我们这个时代里边,很多单位、很多地方政府太强势了,把人不当人,所以我在企业里面把人当人。
    第二,我怎么样把人的本能发展起来呢?所以我在企业里面提出有名的口号叫做你想干什么,我就尽量让你干什么。这个口号在我们的企业真正达到了大家都来创业,大家都来创新,大家都来搞。要带着兴趣和爱好,让每个员工带着兴趣和爱好干自己的工作,所以是始终充满着热情、激情和豪情。
    第三,不断对人进行教育、培养、教导,人有先知先觉、后知后觉、不知不觉的,对员工一定加强教育和培养,我们也有一个大家讲堂,也有金箔报纸,也有金箔杂志,也有金箔每日新闻,不断把新的东西,还有金箔书,还有金箔的图例,始终把金箔人走在健康的大道上。改革开放以来,法轮功等歪风邪气想刮进金箔阵地不容易,法轮功前前后后都有,唯独我们家没有,虽然社会上很乱,金箔始终人兴、儿兴、孙兴,我们干30多年,20多年、十几年的,到了金箔集团就走不掉了,想走也走不掉了,有一点像金箔教徒一样的。欢迎各位有时间到我们单位交流。谢谢大家!
主持人:
    从另一个途径证明了金箔集,同仁堂的老总跟我说,总理送给台湾领导人,用一两黄金打一亩七分地那么大一个面积,不是有问题吗?他跟我一解释才发现,金箔包上它的时候,比重并不大,让牛黄单位时间稳定输出出去,效果好,确实不得了。
    文化是不得了的事情。
江宝全:
    地方企业纳税第一名,连续20年了。
主持人:
    人类没有破解文化到底是不是和企业上下顺序一样,是什么样的链条环节,精准到模块的处理吗?真不行。每一个企业家的东西,可能都是形成破解企业文化密码珍贵的经验,希望大家一块分享。
    下面请大峘集团董事长卢显忠分享您的经验。
卢显忠:
    大家好,坐到论坛上心里特别高兴,我特别愿意参与企业文化活动,自己很喜欢件事情。我认为一个企业家做得三件事:第一,坚持,让自己的企业不要再短时间内就没了,这是企业家应该做的。第二件事企业家应该创造财富,多挣一点钱,社会、家庭等着你挣一点钱。第三,贡献文化,一个企业不能贡献文化,也是一个企业家不足之处。
    峘小山与大山乡兵时,小山高于大山,称其为换,这个企业并不是很大,希望比别人高就是这样一个意思。原来这个企业是央企转制,我们和江总离得不远,改制以后也算是企业经理。今天讨论新常态下的企业文化建设,时间也不是很多,常态不常态,上午国有校长讲得非常之好,什么是新,什么是常。
    我想说的是,文化上的事情。企业文化人文教化。江总也说非常重视人的事,企业文化就是一个人的事,人搞企业文化当中重要性,也是唯一性,人的事情做不好,企业文化的事情就会有很多失误的地方。我在过去参加一些活动的时候,有钱不是企业,有人才是企业,有忠诚可靠的人才是有未来的企业。这个话我一直都是坚持这样做的,得人心者得天下,我也给它加了一句,人若有情得人心,想得人心,不对人家好,也不可能。在企业里面搞企业文化,除了商场上的东西,比如说产品和设备、生产、经营、市场,这些东西都和所有的人有关系,没有人什么也做不成。
    一个企业一个队伍,我觉得最重要的是,把人的队伍做好,人好了,人走得快,站得住,走得稳,跑得快,奔得远,这个企业才很有希望。我们在大峘集团搞了十几年,极其推崇“家”文化。好多企业也在提倡,因为爱过如家、爱厂如家,这话很平常,真正把家文化做好,我们这么多年也有很深的体会,也有很多的收获。我们单位不足两百人,过去就是一个机关政府的性质。两百个人,人均创造的产值大约是400万,我有的时候不太愿意跟人家说多少人多少钱,前也少,人也少,老是强调人均,人均创造400万,我们自己也算骄傲,95%是本科生,一半是硕士,高级职称占到35%,共产党员占到73%,省部级以上的劳模就有5个,方方面面和文化有关系,企业好了,人好,企业文化就好。企业文化是讲究人文,中国式的管理,提倡家文化主要的管理理念,就是四条:以情感管理为主,以制度管理为辅,以精神自律为中心,以传统文化为根基。既然是人文的东西,企业主要是管人,用人做事情,还是要把情感放在第一位,人是讲情感的。人有了情感之后,既能做非常好的事情,也能做非常坏的事情,就看怎么样引导了。一个企业没有制度,肯定是不行的,没有规矩不成方圆,以制度管理为辅。精神自律为中心,这是人最高最美的境界,能做到让人民自律,不用管他,不管是情感也好制度也好,达到自律的程度就不得了。以传统文化为根基,中华民族5000年的文化,那么深,那么博大精深,对今天的企业管理没有问题,一定有巨大的贡献,就看你怎么样研究和挖掘了。很多学院里面大学教授在很多地方也听过他们讲课,对人也是非常重视的。
    人怎么样做呢?选用留人也有自己的看法。选人坚持四个字,门当户对,我们企业干什么,需要什么专业,要多大的文化程度。我们企业95%以上是本科生,一半是硕士,但是可以坦白跟大家讲,北大、清华的学生还是没有,因为养不起,也养不住,同学一来电话,纽约打来的,两天半就走了,我们压的学生,一类本科、二类本科,学我们专业,踏踏实实的。我们自己有四条原则,第一以男性为主,第二学习要好,一个学生学习不好还找什么工作,谁会用你呢?第三共产党员学生干部优先,第四中小城市和农村。到我们的企业去看,几乎都是农村的孩子。我自己当过知青,有这种情节,农民养育了我五年,他们的孩子我今天有点小权力,把他们的孩子招进城里来,也算是报恩。用人就叫以人为本,全方位关爱人,在我们的企业里面关爱人到什么程度,有一次中国网做人物访谈,你关爱到什么程度?我想了想不太好做,我们做了这样的事那样的事,一个个说很烦。关爱到对方不好意思,有的人脸皮厚就是好意思。这是少数,不要和那样的员工做计较,大多数是知恩图报的。衣食住行,上学、结婚都是公司来管,11年得了全国企业优秀案例就是集体婚礼,连续办了十年,每年都办,最好婚礼包了飞机和轮船,全体员工都是包机出行,对员工再怎么样好,从员工身上回报都有的。以人为本是用人的政策。留人是志同道合,有人说靠政策,靠待遇,靠情感,我个人认为可能都有一些不足,留下人最重要文化认同,志向相同,不会离开你,建设留人就是志同道合。
    管理方法是什么呢?三有三无无中生有的管理方法。什么叫三有?有制度不为制度,写了这么厚一本制度,左右的干部和管理不会拿制度针对每一个员工的行为处罚和奖励他,放在心里,有竞争不激化矛盾,奖金分配,干部成长都有竞争,不能激化矛盾,我在执政16年,部里把我派到南京今年执政17年,我们公司没有指标,没有考核,也没有考勤,我们不做这些事情。我以前在北京说过这个话,有的媒体说这是不可能的。一个企业怎么可能这样呢?在北京有好多媒体组织了百家媒体解密大团,我发现就是20多家,虚一点也没关系,百团大战是不是有一百个团,我也不知道。大家不相信不要紧,只要做出来就行了。我说的三有三无无中生有的管理制度,不是没有,而是在心里都有。让大家在心里头都能熟你的制度和指标,这个文化就很了不起,比你一天到晚看着他强。工程技术公司大多数设计院、知识分子比较多,坐在电脑前面画没画图,作为经理你也不知道。分钱16字方针。
    企业战略目标是什么呢?我要上市,我要500强,我个人认为涉及到所有的类似数字上的东西,觉得不够高尚,我认为一个企业最高尚的目标,16个字,第一,人民向往,这是我们大峘的战略。企业做到大家都愿意在这儿干,不愿意走,这是最重要的。第二,体制先进。我们的体制都是不一样的,有国有的,有民营的,我是央企变成民营的,是“变色”的。体制先进,各种体制允许你探讨。第三,待遇优厚,一定要记住对老百姓要好。第四,生存安全。不要用当下,还要管未来。企业才能做得长,员工站得住,员工才能信你。希望大家赞成这个目标,人民向往、体制先进,待遇优厚,生存安全。谢谢大家!
主持人:
    王一林行长问说,我刚才是不是节约了两三分钟,我说没有,上面讲课的人总觉得时间短。
    我想问一句,您的企业是设计型企业,在经济下行期间,外面的业务是小了还是大呢?
卢显忠:
    业务不少,要钱难要。让你干活的人,想用你干,我上这个设备,上这套东西,比如莱钢董事长在这儿,就这么点人,有四项技术已经是世界第一了,世界最大的墨在我们这儿诞生的,原来是德国人把持着,现在我们做出150万吨。比如莱钢,炼铁用得水渣原来是废料,这套工艺变成水渣。但是他现在很困难,他要上这个项目,我要给他做完了以后还拿不回来钱,这是我现在比较“难过”的地方。
主持人:
    谢谢你。企业经济下行,企业催帐是流动性是资产,流动性不好,碰到了困难,企业联合会给企业流动性疏困基金,这是不得了的。
邓长辉:
    非常荣幸和大家有一个交流的机会。
    到目前为止所有的总书记、一把手,政治局常委全部到沈鼓看过,沈鼓是国家的宝贝,是国企,为国家做出巨大的贡献。大家用炼油,所有国内炼油长设备85%都是我做的,能穿衣服乙烯都是我做的,沈鼓不能生产的时候,西门子、三星、GE“掠夺”我们多少钱,中国引进一套设备3亿,沈鼓1个亿,这三家降到1个亿,国内都给了沈鼓,老外对中国的“掠夺”。
    沈鼓在国家的重要地位,每年以30%到40%的速度发展。经济回到新常态,沈鼓也受到冲击,沈鼓不像其他的企业受消费制约,我们靠国家拉动,上大项目,现在回归到销售收入产值回落到20多,纳税还是沈阳市三年第一。
    沈鼓深深感受到第一坚持创新,包括技术创新,技术保持第一团队。第二管理创新,把世界上全部管理创新引进来。第三,坚持不断企业文化的创新。企业文化本身就是与时俱进,应对新常态,沈鼓集团在创新上文化管理上采取这样几个方面。
    第一完善了战略适配系统。是三个系统,理念系统、行为系统和视觉系统,沈鼓做了战略系统,定了八大战略,应对新常态调整了一下,重新确定创新战略,往产品的上下游发展,确定四个主攻方向,估计这一个下来新产品的研发带来成倍的增长。
    应对新常态,在品牌上下功夫,打造成精品。从这个月开始到年底,集团党政品牌战略和品牌文化,用户在我心中,质量我手上,责任在我肩上全员大讨论,每个人提高品牌的意识,使沈鼓的品牌像美国GE那样响亮,全球响亮。
    根据国家的发展战略“一带一路”“走出去”,包括北美和俄罗斯市场,搞文化的融合创新,正在研究当地的文化,和老外做买卖,必须把文化做精做透,才能做好,这是我们深深的体会。
    如何让员工理解新常态下,发展速度的问题,都说东北现象,人才留不住,但是我们企业八千人,三千多工程技术人员,享受国务院特一家占60个,占沈阳市的1/3。文化吸引人,市场竞争,一百多个工程技术人员让一个猎头公司和民营企业挖走,到目前一个没有走的。谈一个到我这儿报道一个,又找我谈了,沈鼓一年给30万,他说给100万,这么高的诱惑,工程技术人员一个都没有的,这也说明文化的魅力。采取这样几个方面的措施,使沈鼓应对新常态,下一步实施战略转移,战略识别系统还有服务性转移,主业降低,在服务业上下功夫。成立了七个生产性服务业公司,服务业的公司今年已经占到10%,每年占到20%,后年占到30%,销售收入占30%,利润占到60、70%,我们项服务转型,心里已经初见成效。包括互联网+,云平台,远程监控,远程监控不管是产品,在海南还是在北京和上海,在线监控,远程诊断,时时处处诊断,用户在资金报酬上都不讲价了,在服务上挖掘,能补偿主业的不足,这是在文化上所做的努力。谢谢各位。
主持人:
    在座的企业家都是我们国家传统领域的,给我们分的是新的是新常态下的企业文化,钢铁板块、传统板块等,经济下行的时候,怎么样通过文化因素,让企业能够具有更好抗压人性和增长弹性。咱们有三千多个这么多好的设计人员,新一轮增长的战略想干什么呢?在机器里面和新经济发展有没有大的战略呢?
邓长辉:
    原来专门做这个的,向采油和下游的化工发展。全产业链的发展。特别是我们做核电的,日本福岛核事故,反应堆是二代产品,一停水断电继续发生核反应堆,容易发生爆炸。我们沈鼓生产三代,一停电、停水自动封闭保护起来,设计制造许可证只有神鼓一家,这是在核电,当然还有保密的,下一步我们国家航母、飞机神鼓都在发展。
主持人:
    大家知道,雷军和董明珠打赌的时候,雷军是新企业,董明珠更像中企联合会下面传统战略型企业,但是我现在想说的是董明珠输了,为什么呢?当雷军在去年第三季度出货超过苹果,第四季度超过联想,今年第一季度超过了华为,第二季度超过了三星。为什么呢?董明珠也许是传统车间制造经济的英雄,但是她用的是20世纪或者21世纪前10年以前的技术来生产的。不仅仅是三星可能出问题。大家知道王石、冯仑、潘石屹、李嘉诚和王健林的业态也要出问题,这是新时代要到来了,我想中企联合会的责任特别重大,这么多的企业,这么好生产产量,转型和超越,我们这个单元恐怕没有办法完整这个任务,但是我想企业应该比马云、马化腾和雷军、刘向东新的毛头小伙子走得更好,成据更大,这也是我的希望。谢谢大家!
 
  中国企业联合会、中国企业家协会 主办
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