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青岛海尔集团董事局主席张瑞敏发言
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| 张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，非常高兴参加今天的会议，因为这个会议的主题，对企业来讲是一个重大的课题，所以我想根据海尔这么多年对这个问题的探索谈三点。
第一点，对因果关系，软实力和企业发展之间的因果关系。 第二点，互联网时代企业的企业文化，互联网时代企业文化方向应该是什么样的，也就是建立一个什么样的企业文化。 第三点，企业文化所具备和体现的国际性、时代性应该怎么来看。 先说第一点，因果关系。软实力对企业来讲也是企业文化，企业发展说到家，企业都想追求的目标就是基业常青，所以可以说企业文化是基业常青。第一个问题是既然基业常青要靠企业文化，什么样的企业文化可以保证基业常青呢？也就是这个企业文化的体现基因和价值观应该是什么。我个人想其实就体现在四个字上，因时而变，企业必须根据外面世界的变化而变化，也就是我们所说的市场唯一不变的就是在变，如果你不能执行这一点，再强的企业，百年老店依然可以轰然倒下，最有说明力的例子就是柯达，柯达破产的时候有131年的历史，但是到了数码时代，它被淘汰了，表面上看它是被数码时代淘汰的，但是本质上是被他自己打倒的。为什么？柯达在申请破产之后，它的专利卖了十几亿美金，其实它非常早的就在研究数码技术，而且它最早的制造出数码相机，他也在市场推广数码相机，但是他对这个时代没有深刻认识，所以他被这个时代淘汰了，被自己打倒了。根据这个，我们自己在内部有一个观念，叫做没有成功的企业，只有时代的企业，所有的企业不能因为自己成功，如果外界说你成功了，你自己一定要想我只不过是踏上了时代的节拍而已，但是企业不可能永远踏准时代的节拍，因为时代变化太快了，我们是人不是神，不可能永远踏准时代的节拍。而且今天的互联网时代，这个变化更快，过去我们制定战略的时候，我们都会按照传统的经济理论，我们会研究一个长期战略，我们总想找一个一成不变的长效机制，这是不可能的。最近有一个理论在商学院起非常大的反响，要根据外部世界的严重，非常快的制定一个竞争优胜战略，当取胜之后你需要马上再制定出一个新的战略来替代原来的战略，所以他把这个叫做瞬间竞争优势，你有不断的瞬时竞争优势连接起来才能致胜。所以这给我们提出了一个抉择的问题，就是你是作为一个破坏性创新的引领企业还是一个跑步机型的企业。举个例子，手机行业近几年出现剧变，从摩托罗拉[微博]到诺基亚[微博]再到苹果，为什么？就是因为摩托罗拉代表的是模拟技术时代，但是到了数码技术时代，摩托罗拉不行了，诺基亚是扣准了数码时代，但是到了互联网时代，变成苹果了，因为苹果不是一个通讯工具，而是一个云计算的终端，用网络终端可以跟网络连接起来，当然下一步谁会替代苹果呢？就看谁是破坏性创新。 如果你是破坏性创新，你就作为领先的企业，如果做不到，我个人有一个比喻，就是跑步机型企业，你非常辛苦也在做，你的速度非常快，跑的距离很长，但是这个跑步机停下来你还是原地，是在原地就意味着你要被淘汰。所以这个挑战非常大，最后要取决于领导人的心态，你必须要因时而变，你必须要想到我永远要变，不能够今天与昨天没有变化，这个就像古希腊的哲学家说的，人不能两次踏入同一条河流，为什么？因为流过你脚边的水不是原来的水，时代就像这条河，所有的时光一去不复返，这条河就像大时代，所以你要抓住它很难，所以你要抓住瞬间的机遇，这是我想说的第一点，企业文化和企业的发展之间的因果关系。 第二点，互联网时代，应该建立什么样的企业文化。如果我们这个时代的河流得非常快，这个挑战就是互联网时代，它的文化是什么？有很多，我没有看到权威的说法，但是我个人的体会它应该表现在两点，第一个是网络化，第二个是平台化。所谓网络化很简单，就是云计算，把虚拟世界和现实世界联结在一起了，互联网对我们最大的影响就是消除了距离，变成零距离。举个例子，我要出国，我要坐一个飞机，我可以瞬间在网上知道所有的全世界的航空公司的票价，这里没有距离，这就是互联网带给我们最大的贡献。另外一个就是平台化，也就是说传统经济驱动的原动力，就是美国的学者钱德勒所说的规模经济和范围经济，说到根本就是做大做广，但是在互联网经济时代驱动时代前进的原动力是什么？是平台，所以我说是平台化。平台的定义非常多，但是我看到国外一个定义，我觉得非常贴切，什么叫平台？就是可以快速配置资源的框架，为什么呢？因为对所有的各方面都有好处。比方说现在的电商发展的非常快，为什么？这在消费者、购买者、销售者还有所有的各方都集中在这个平台，因为我们可以以最快速度达到交易，对各方都有利，这就是平台带来的影响。 所以说企业的文化必须根据这两点来考虑，但是同时颠覆传统文化，传统经济所带来的影响有两点，第一个就是组织，马克思。韦伯、科层制，所以这个应该扁平化。另外一个，当然也是泰勒提出的科学管理，流水线到今天还是主要的，但是将来一定会被打破，所以流水线和平台化最大不同，流水线把所有人变成一种机器的附庸，就在流水线上。这个我们应该怎么改变？海尔自己的探索，我们差不多有几年的时间一直在探索商业模式的改变，我们把它叫做人单合一，人，就是员工，单，不是狭义的订单，而是用户，合一就是把每个员工和他的用户连接起来，所谓双赢，就是你给用户创造最大价值的时候获取你的价值。其实每个人都追求实现他个人利益的最大化，你不能认为这是不对的，你应该认为是合理的，但是前提你应该创造用户价值最大化或者公司价值最大化，然后得到个人利益最大化。这个模式推进之后，它带来的是什么？带来的是两点。第一个对组织的颠覆，第二是对员工的颠覆。对组织的颠覆是什么？把原来金字塔的形式颠覆成一个扁平化的，海尔有8万人，现在变成2000个经营体，原来很多中层领导没有了，所以最近一期福布斯采访我，做了一篇文章，海尔是在消灭中层，其实是把管理结构改变了，变成2000多个经营体，变成平台型企业。这个平台变成三种人组成，一部分人是原来各个部门是割裂的，现在在平台上大家是相互协同的，原来是有研发部门，销售部门、生产部门，现在都在这个平台上。第二个是供应商，把原来相互博弈关系变成合作的关系。第三个就是用户，原来用户只是购买者，现在可以成为设计者，这个融合在一起，我们内部叫做从研发阶段就应该有用户，所以这个就把组织变成利共体，原来有很多层级现在没了，都扁平了。再一个就是员工，员工原来是什么呢？我们学习西方的管理，你看人家就是一个员工只接触一个直接领导，原来员工听领导的，现在员工听用户的。员工听用户的，他就要找到你的用户是谁，就是德鲁克问的你的用户是谁，你为客户创造价值的同时，你的成果是什么，很多企业回答不出来，现在企业要回答出来，每个员工都回答出来，这个难度是很大的。 我们做这个工作的时候，沃顿商学院的教授说，你这个很好，但是你根本做不到，你把8万人全颠覆了就乱套了，他一直在关注我们这个模式，到今天为止终于做成了一个案例。对传统观念的颠覆是非常大的转变，所以我们现在这个目标还在推进过程当中，我说的探索就是我已经探索几年时间了，到今天为止还不断出现反复，这是一个试错的过程，所以我想说的第三点，企业文化到最后体现的效果应该是什么？体现到两性上，一个是它的时代性，一个是国际性。所谓时代性就是你颠覆了很多传统的东西，但是你符合不符合这个时代的要求呢？第二个是国际性，如果你在中国可以适用，在国外可不可以适用呢？可不可以推广呢？我们还没有把它变成成熟的模式，所以现在还在实践当中。 一个方面是颠覆西方财务报表，美国管理会计师协会的主席他说海尔的做法很好，他说全世界的管理会计的程序规则都是学美国的，但是美国现在管理会计的也遇到了瓶颈，所有企业的会计无非两大类，一类叫财务会计，一类叫管理会计。财务会计是报表会计，但是更重要的是管理会计，管理会计叫规划管理会计，财务会计是研究过去的会计，管理会计是研究未来的会计。怎么来颠覆？很重要的一个原理，西方财务的报表很重要的原则叫做权责发生制，只要物权转移了，企业就不管了。比如说这个产品卖给商场了，商场把发票给我了，这个就达到了销售了，但是钱没收回来，财务报表可以计算销售计算率。 我们就把权责发生制改变了，叫用户体验交互制，怎么来改？把内部的所有的员工，改成有偿的负债，原来，你销售一百万的货，把钱拿回来就算完了，我的收入可能比原来的销售不一样，现在一百万算我卖给你的，你就对企业负债一百万，这一百万意味着你最后要给我拿回来十万的利润，如果拿不回来，你的损益表上就是你对企业的亏损，所以一直要盯着用户，所以本质上不需要制裁员工，而是从过去不管用户，现在把他把与用户连起来。所以美国管理会计师协会的头说海尔的报表的改革，和我们原来传统报表最大的不同就是它不仅关注表内的资产，还关注表外的资产，表外的资产是什么？按照他的说法就是两条，第一就是人力资源，第二就是无形资产。其实一个企业不管你资产负债表的资产有多么优秀都白搭，它都不能增值，唯一能使它增值的就是人，只有人才能使它增值，只有你的企业文化是这些人都能努力、都能增值，这个企业的三张报表才能好起来，所以这是非常重要的。 第二，时代性就是契约问题。沃顿商学院的教授说，如果你现在面对一群美国的企业家，你怎么叫他们觉得你这一套比美国的还好？我说美国的契约制度是什么？委托、代理，委托人就是股东，代理人就是职业经理，委托人给职业经理期权，职业经理想把期权变现必须拿到利润，但是我说你这个有两大问题，第一大问题，契约只是对着少数的职业经理人并不是对广大职工。第二，你这个办法很容易造成造假，华尔街很多丑闻就是因为这个来的，我造假搞出一个假利润，股市一下子上去了，股票变现了，剩下的不管了，反而造成不诚信的问题。我说我们这个把8万人换成2000个经营体，变成什么？每个员工人单合一，都有自己的用处，他说你这个很好，我希望变成一种案例来研究一下。 第三个，国际性的问题。我去年在欧洲几个商学院演讲，他们给我提了一个问题，他说在全世界的企业购并当中，70%到80%是失败的，失败的最大的原因是什么？就是文化不能融合，你怎么来解决这个文化融合的难题？我说从本质上讲，购并的文化融合是个伪命题不能成立，为什么？德国哲学家康德所说的，人是目的不是工具，无论任何时候，你自己和所有人都不能把自己和他人作为工具，因为人自身就是目的，我说只要你把人作为目的，这个问题就会解决了，为什么？所有文化不同都是表面现象，但是本质上都是希望人得到别人的尊重。 比方说我们兼并了日本的三洋白电，三洋白电亏损了很多年，我们兼并过来之后八个月止亏，为什么？因为我尊重他，因为日本的企业表面看起来两大块，团队精神很好，第二是年功序列制。日本东亚文化脱胎于中国的儒家文化，日本文化就聚焦了四个字，叫唯尊是从，领导说什么我就听什么。我说曾经二战时美国的麦克阿瑟将军曾经说过一句话，他说日本有全世界最好的士兵，有全世界最差的将军。领导不好肯定做不好，所以我们在兼并三洋白电之后我们采取发挥他们的员工特别敬业的精神，我觉得这是中国企业与它差距非常大，这件事必须要完成，他今天不睡觉也会完成，而且绝对不会偷懒，绝对不会两面派。有一个日本人，做开发的，效果很好，我们想奖励他，但他说这不是我个人的，是我团队的，您非要给的话可以，所有人分，这种文化影响非常大，但是我们去了之后我们改了，就是说唯尊是从最大的问题在什么地方？领导不一定知道用户想要的，所以你现在是错误问题的正确答案，你的正确答案就是我完成了你的问题，现在是叫做每个人和他的市场联系起来，要签合同，日本人说我不能和你签这个合同，我们本来是日本每年按照法律规定，每年必须开12个月的工资，然后就要根据领导的要求干，你一定要给我至少4个月的另外的附加工资，这样我全年的收入就是16个月的工资，我所有的生活都按照这16个月的工资来算，你现在叫我和用户联系起来，我万一完不成12个月的工资，我的生活怎么办？后来我们做了很多工作，最后终于逐渐逐渐一个个签定了这个合同，就是和市场对接起来。他们当年是亏的，现在市场上将近增长的一倍。这个体现出企业文化非常重要的作用。 由于时间关系我就讲这些，最后我想用老子在《道德经》所说的，天下万物生于无，所有有形的东西都生于无形的思想，我希望我们的企业在无形文化当中创造出世界一流的竞争力。 （文稿来自速录，未经审校） |
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