企业与员工共同成长的三种策略

吕峰:很高兴参加我们企业管理杂志社举办的活动,刚才跟张老师说在下第四年与大家做交流,每年年底年初的时候,在座的诸位做企业的经常会思考的问题,我下一年应该做些什么。在座的企业都应该计划很多工作都已经接近尾声了。明年就要开始了,应该注意什么?或者应该做什么?前三年里面讲的题目,一是组织内部战略,二是组织记忆,我们要去整理明年怎么发展的时候,从过去怎么做的理念思考,有些组织记忆不一定是正确的,应该保持开放状态。去年年底的时候,我们做了报告是有关组织变革的一些关键要素,《企业管理》杂志老师跟我讲的时候,也是这个年会的时候,跟得到讲一个什么题目。在今年到年底,大家在想明年的事,经过这一年的发展,明年会怎样,在座的诸位如果做企业心里多少有点忐忑,谁很难想清楚明年什么样的情况。从年底的经济的现象来看,大概明年会是不平静的一年,这是肯定的。我不是搞经济学的,对经济一窃不通,有时候看到各种媒体,博客里面讲这些东西,明年肯定肃静不了。
    我们做企业的在这样一个变革的环境下,这种变革无论复杂还是动态的情况下,真的要保持稳定的状态。大概是非常非常重要的一个准备。
    我们要耐下心来沉住气与企业和员工共同成长,话讲了多少年了,大家都不陌生,大家怎么看待这样一个题目呢?我们在变化的情况下,在稳定的状态,剑桥中国史有这样一篇文章。为什么秦国统一了六国,在长达一个半世纪中,秦国非常幸运连续被几的既能干,又能够长寿的王统治,从而提供了政治的连续性和稳定性。这三个王,秦孝公大家很了解,他是在位24年,他的儿子叫秦慧文王,再就是秦昭襄王,秦国统一六国有它的道理的,它是一个稳定的状态,稳定是非常有价值的。稳定的价值表现在三方面:一是在整个变化当中,春秋战国的后期,社会是激烈变局的,要保持领导者的稳定性,组织者的稳定性,组织的稳定性结果是非常好的结果。这种稳定性会带来政策的持续执行,文化的深入的强化,一个网不断的去统治,秦昭襄王在位56年,因为稳定,人们会获得组织高度承诺,保持一个稳定的格局,在一个变化的状态下,如果是人领导者是稳定的,他的价值是非常的大的。
    在这样一个稳定的情况,我们所谓的共同的成长,因为我们希望人稳定,稳定他和我在一块,不是说高度的流动率。这样一个共同成长是什么?个体的成长和组织的发展是要紧密的结合,从而达到个体与组织持续的匹配性,把国家的稳定性折射到我们企业当中的话,我们要使得员工个体和组织能够保持良性的共同的成长的状态。
    要来实现这个问题?企业和员工共同的成长,我们作为企业的角度,各位是做企业的,我们要想和去成长的话,要和员工去成长,要去理解员工是什么状态?员工是什么样的状态呢?在座的诸位对一个词不陌生,就是80后或者90后,撇开这样一些词不论,今天的人就是这样一个状态。
    这张照片是我们做人的工作,理解人是怎么样的情形。这张照片是2011年5月24号在广州美术学院搞的一个活动,毕业生作品展。照片分两个部分,搞这种作品展领导致辞,领导发言,领导发言讲的又不怎么样,讲得又很长,有些学生在后面不爱听了,从后面跑到主席台前把上衣脱了以示抗议,这些孩子,没有毕业的学生显然都是90后,所谓80后、90后的状态就是这样。他们觉得不好了,就会表达出来,你不能说他对,当然你也不能说他错,他就是这样一个存在。现在的情况就是这样,这种情况断然不会发生在60后和70后身上。但是后面的孩子,90后、或者00后或者以后,随着互联网技术的发展,随着知识的发展,人们都有自己的想法,想去表达自己想法的时候就是这样的状态,这就是我们人的情况是这样。如果你不是一个充分的尊重到他,不是充分理解到他,你想让他跟你一块按照过去的思维进行的话,门也没有。我们探讨说想和你一起共同成长,和过去的你不一样的,这很容易理解。
    不说咱们的员工,咱们自己的孩子来讲也是这样,显然不能拿我们的父母怎么管我们去管我们自己的孩子,肯定不成立。理解这个变化是我们探讨后面问题的基础。
    企业员工的共同成长,咱们把这个问题可以把它按照两个维度进行细分,这是很大的话,经常这么去讲。怎么样的共同成长呢?我们就从两个维度来讲:企业维度和员工维度。这里面我在构思小的方框模型的时候,我用两个指标是很含混的指标,不是很具像化,我们把企业分成成熟和不成熟,员工分成成熟和不成熟。所谓共同成长,我们希望都能够从不成熟状态变成双方都成熟的状态,就会出现1、2、3,3种格局,第一种情况企业成熟,员工不成熟。第二种企业不成熟,中小企业会聘请职业经理人,经理人是成熟的,让成熟企业经理人把企业带向成熟。第三种都不成熟,要共同发展。这三种情况,引申出来三个问题,这三个问题,大家也会去想的,第一个问题成熟的企业如何把有潜质的员工变成组织的核心资源,企业是成熟,企业想持续成长的话,意味着企业需要成熟的员工不断加入进来。第二个问题成长中的企业如何借助有经验的员工知识?第三个问题,成长中的企业如何实现与员工的共同成长?我们终极目标,组织也是成熟的,员工也是成熟的。
    第一种情况,我们前面先跟大家看一下,处在第一种情况,组织的格局是怎样的?组织有着规范的制度,而且组织的结构是非常稳定化的,尤其形成了非常规范的,非常稳定的结构,特别是这些组织已经形成自身强势的企业文化。对于个体来讲,在一个成熟的组织里面,已经面对的是所谓的结构化个人职业通路,你加入一个组织,你在这个成熟的组织里面该怎么发展,一步一步的非常结构化,非常清楚的。比如大型的国有企业,很大规模的企业,大概都是这样,组织结构非常完善,每个人职业通路非常结构化,要想往上去走,哪个企业都是金字塔型的结构,往上走的话,机会总是少的,对于很多优秀企业来讲总存在着强烈的职业竞争。在这个状态当中,我们应该做些什么事情,如果我们期望说这样一个发展能够实现的话,成熟的企业能够把这些员工也带到成熟,把每年有潜质员工带到成熟,我们恐怕要考虑三件事情:
    第一件事情叫做员工培训,怎么做员工培训?也没什么好讲的,在下专门在学校里面讲员工培训。我们做过很多调查。对于大家做员工培训最有效的员工培训的方法,咱们撇开所谓的投资不算,要花多少钱人力资源投入多少经费,要建什么样的教室,用在线的还是教室的培训,这不是很重要。还有很多大型企业,这些年来,我们看到的现象是纷纷建设我们所谓的企业大学。这些硬件也好,这些软件也好都是非常关键的。更重要的是从学习的效率和学习的效果来看,我们做了调查发现最好的学习发生在工作场所。工作场所的相互学习是最有效率的学习方法。这种相互学习不想定义为在职培训,就是在工作场所,也不一定就是大家正式去组织的学习的方法或者学习的形式,就是大家伙之间相互的模仿、切磋、教育、帮助,这是最好的学习方法。这种最好的学习方法从知识管理的角度很容易理解,不再集中在显在化知识的传递,更重要的是隐性知识潜移默化,很多决策者窍门,对客户的把握细微的东西往往通过工作的场所学习转化的。
    要实现这一点说起来很美好,但是要做起来不容易的一件事情。之所以不容易的事情,我们在单位里面都属于成人,成人学习的最大特点,成人学习原理,成人相信自己,不相信别人的,这是成人的特点。在组织里面,我们经常可以看到越是级别高的,越是工作经验多的,越不会向级别低的,没什么经验的去学习,学习都是单向的。所谓年轻的,没经验的,级别低的向有经验的,年长去学习,反向经常是不成立的。那些人经常以一种导师的身份出现或者好为人师的感觉也好,他们不是相互的学习,这是成人学习的基本的特点,研究都是这样发现来的。既使是外部的知识和经验传递给组织内部的话,你也会发现年轻人比年长的人更愿意接受知识,有经验的人总希望把别人的经验和知识过滤一下,符合我的我去听,不符合我的,我不去听。这种经验在今天情况下是不成立的,今天教育对象或者今天每一个人都可以通过很多渠道获得知识。你不可能假定说刚刚进公司的人,刚刚进单位的人没有知识的,这个假定不成立,过去传统认为受教育的零知识状态这个假设在今天不能成立。你不能讲说你比你的孩子懂得多,因为你的孩子可能比你懂得还多,到现在人们经常说逆反,我觉得儿童教育上根本不存在逆反心理,不是孩子逆反,而是你不知道孩子想什么,更不愿了解孩子想什么。
    现在的孩子有很多渠道可以获得知识,年轻的人是有知识的,不是没有知识,但是年长的人是不愿意去学习的,这在组织里面很大的问题,这对于我们教育来讲很不好的。员工培训说了多少年的话题,从未来来看,打破年长者和年轻者,有经验者和没有经验者学习障碍是非常重要的。怎么去打破呢?打破的方法,需要组织最高领导者去推进,我们经常说叫相互欣赏的企业的文化,说白了,大家伙之间应该彼此看得起自己,还要看得起对方。这也不是你主观想那么去做,客观上事实就是如此。
    要把不成熟变成成熟的需要培训,别的培训方法我也不否定,最关键在组织内部让大家相互的学习起来,这是最有效,而且最有价值的做法。先不说为了组织怎么样,为了个人也是最有价值的。
    第二个方法,要想使得不成熟的员工伴随组织一块成长,我们应该选择有价值,有潜质的人。第二种方法员工的甄选很重要。员工甄选也是很老的话题,选择和挑选,大家都会这样去做。不像在座的诸位对面试、笔试、交流也不陌生。我们要想使得有些人和组织一块去成长的话,很显然在选择那些他愿意跟我们一块成长,我们也愿意跟我们一块成长,这两类人。要想去做这件事的话,这个人什么状态,要去选择那些你希望谁来上我们这一趟车,我们车向前开,我们希望谁上这趟车,我们大家都是做人事管理工作,对人事挑选都不陌生。在员工甄选上都有这个问题,你希望谁上车。现在工作条件不好,被面试者很多,选谁不选谁的问题,我想给大家一个很具体的建议,咱们不讲一些技巧了,大家都很了解,我们说面试很重要的环节,谁来当面试官?
    大家经常去面试,挑这个人希望谁上去?这么多人选谁不选谁?找一批有面试经验的面试官去面试,谁是最有资格的面试官呢?我个人的感觉外部所有的专家都不是,你们可以请很多专家,我也被人请去过,我发现我问的问题都很小儿科,你为什么辞职,你有什么经验,你期望的工资大概多少?还搞了结构化面试都没有用,所有的面试专家都没有用。回到最基本的问题上,你会发现谁经常问这个问题呢?出租车司机经常问这个问题“你希望谁上车?”,所以最好的面试官是出租车司机。我家住带西单那边,有一天打车,前面站着好几个人打车,我在后面大概隔20米打车,绿灯一亮,那边来一个出租车停我那儿了,前面那几个就骂骂咧咧的,我就上去了。我跟出租车聊天,我觉得好幸运,你怎么拉我呀?他说先生不瞒你说,我等红灯的时候就打量你们这一伙人,我们说面试要看面相,面相理的很近了,人家隔着150米琢磨让谁上车。为什么让我上车?那几个吧,一个一个衣着光鲜,都是金融街的白领,你看他的样感觉如何如何,其实在公司里面经常被老板骂的狗血喷头,不敢吱声,他们就骂我们,所以我们不愿意拉。第二个,这帮家伙看起来好像很有钱,其实房子都在二环以外。为什么拉我?我看着你是好人。咱们找人不也是这三个问题呢?道理是一样的。如果你搞不清楚的话,最好喊几个出租车司机给你面试,专家费很便宜,200块就够了。在一个城市里面谁阅人无数?认识人多,发生交易关系的就是出租车司机。我很具体的建议,你甭花那么多钱请那些专家,弄俩司机给你弄一下就能问出来。
    第三,要想把员工从不成熟变成成熟,得给员工一些事业经历。磨炼年轻的经理人也会安排岗位轮换,工作履历对他个人成长都非常有价值。事业经历按照约翰科特先生讲,哈佛大学管理学教授,他写的所有书都值得看,写的非常精彩。他讲说对于领导能力的发展来说,工作经历是非常有价值的,如果想让领导成长起来,应该有哪些经历呢?他说:促进领导能力的发展经历;事业早期遇到的很多挑战,或者非常好或者非常坏的领导,非常好的领导能够带领我,非常坏的领导也能够给我树立典型;拓宽能力的任务。这样一些经历对于成长非常有价值。还有一些经历虽然经历很多,但是成没有价值的,比如:一长串范围较窄的工作;纵向工作变动;快速提升;采取短期措施和对短期效益进行奖励。尤其是那些以绩效导向的公司,这是非常不好的,企业说OK不说别的拿绩效说话,如果以绩效为导向的话,这个组织行为就会出现畸形。习近平先生说了对省级干部考核不能单独以绩效考核。绩效有些人认为非常硬的标准,实际情况来讲的话,绩效要看在什么背景下去看,尤其在什么样的社会背景下看待绩效这件事。绩效短期是什么样?长期又会是什么样?咱们在座有北车、南车、高铁,今天早上微博上南车做了一个时速500公里的车出来。今年发生这个事以后,我在思考一个问题,从350公里变成300公里,从300公里变成250公里,目的是为了人民群众的安全。但是这件事情断然不可能发生在民营企业或者真正经营跟你有关系的企业身上。
    如果我引进一套生产设备能做300块设备,最后不好意思说你不能做300块,只能做250块手表,16.7%就没有了,你投资16.7%就浪费了,就没有人承担责任?谁能够承担绩效,我们短期看,长期看,如果过于强调的话就会容易产生畸形行为。
    有些行为是能够促进人们的领导能力的,有些事业经历,这个经历虽然很多,换了很多单位,但是这个人还是这么狭窄,他依然不能建立非常丰富化的知识。这是科特讲的。赫兹伯格讲了工作丰富化,工作扩大化,工作扩大化不能增加工作能力,工作丰富化能够增强其能力的。
    一个成熟的企业要带领员工往前去走的话,这三件事是要特别提请各位注意,员工培训是基础,要让大家不断的符合组织要求,因为组织是由大量的知识和经验,非常薄的知识和经验,培训大家,让大家去了解,尤其是我们老的国有企业。我跟张老师曾经拜访过鞍钢,我今年又去吉化,东北有很多老工业企业有非常好的管理智慧,但是应该加大培训力度,应该让老智慧老制度要以新的形式表现出来。《论语》很有价值,于丹给你讲你很爱听,别人讲你就不爱听,所以老知识要以新形式讲出来。加大重视甄选,会使优秀人才离职率降低,事业经历也是非常关键的。
    以上是第一种情况。
    第二种情况,组织是不成熟的,即使是大型企业,巨型企业可能在某些领域是不成熟的,比如移动通信公司大的不得了,但是在飞信方面是不成熟的。从发展过程里面组织会高速成长,成长过程里面当然会出现振荡,振荡包括说领导人的一些变更,还包括组织的重新的定位,组织以前干什么的?咔喳变成什么。我以前去新疆屯河,以前做水泥的,后来改做了蕃茄酱,这是重新定位了一件事。对于员工来讲,会出现空降兵,这里面还会存在组织成长过程里面新老员工的交替问题。让有经验的人带领我们往前一块去走。在这里面有两个问题是非常重要的,如果我们在某些方面我们不成熟,希望有经验的职业经理人能够带领我们去成长,第一个问题,我说叫组织学习。组织学习概念,我想咱们企业管理杂志社的老读者,咱们各个企业,咱们的企业家协会对这个概念完全是不陌生,我们每年都会谈论这个问题。
    今天学习的概念,我本人不是非常赶时髦的人,我愿意思考一下学习的概念,我觉得是非常有价值的。“组织学习”干什么?本质上是对变化一种积极的反应,心理学里面对变化的反应就是学习。什么东西都能去学的,有改变以后,你训练他,他就会去学习,学习了之后就会适应它。
    通过学习来改变组织的价值观和结构从而适应环境,企业两个东西,硬的是结构,软的是价值观。这两个东西,我想大家针对2012后面的企业,我们都想着要去改变,结构的调整这些年很明显,制造型行业不太了解,但是金融行业是最明显的。金融企业过去大型的企业都是条块结合,条说了算,还是块说了算,中国五大银行都是块说了算,现在都是条说了算。组织结构是对组织里面权力不断的改变,结构本身不断去变化,变化结构的目的去适应环境的变化。结构大家很好理解,我们经常调整结构,包括流程的改变会带来结构的变化。
    不容易的是所谓价值观的问题,我经常会看到有些人这么讲,这是很错误的观点,就认为组织和文化价值观不能更改的,这是非常值得商榷的问题。组织的价值观,什么叫价值观呢?对价值优先顺序的判断,你认为什么有价值,他认为什么有价值?既然提到这个话题,价值本身是脱离物品单独存在的心理表现,你认为他值多少钱,他就值多少钱?同样一瓶水在沙漠和平常多少钱,每个人价值优先顺序不一样,有些人认为事业很重要,有些人认为家庭很重要。对于同样一个人价值观也是在改变的,20岁认为怎么样,30岁认为怎么样,像我们同学在一块聚会谈都是养生的问题,说明我们已经老了,价值观在改变。价值观组织通过不断学习和了解,慢慢改善自己的。今年是26号,今年是中国共产党建党90周年,在座诸位如果来自国有企业,不少人是党员,在整个党章当中对于一个党员的行为规范价值观的要求,最明显的是入党誓词,如果是党员今年都重温过。在我党入党誓词上有几个版本?我们都认为它是不变的,从1921年到现在,总共5个版本,入党誓词里面有四个字“永不判党”,这是价值观最经典的体现,但是这四个字并不总有。红军时期,一共24个字,但是这四个字有的。抗战时期没有永不判党这四个字的,国共合作。解放战争这四个字有了。1950年到1982年,这32年里面没有永不判党,我们党员是可以加入各个民主党派。1982年到今天念的入党誓词最后四个字都是“永不判党”,我们党从来都是与时俱进的,如果不这么调整的话,如何适应这个环境?这都是学习的表现。所以组织是需要学习的,组织学习绝对不是空洞缥缈的,它是实际的。
    既然讲组织学习,这五项修炼,大家伙不陌生了,五项修炼:
    自我超越,从不成熟到成熟有经过很多次的蜕变,要不断的自我超越。
    改善心智模式,不能假象说,我认为你那样,你就那样,我们总是要去改变它,心智模式总是要改变。三个星期以前,我和南开大学EMBA同学万科物业北方老总一块吃饭聊到心智模式要去改变,北京万科有一个物业搞的挺豪华,为了更好服务业主就把一楼建了一个挺漂亮,挺富丽堂皇的大堂,包括各种服务设施搞的很漂亮,他们觉得大堂建立好,有业主服务各种各样的咨询比较好处理。但是建完大堂一年以后,很多业主不用大堂,真正经过大堂是保姆和父母,真正的业主都是从车库坐电梯到家了。我们认为是这样,不好意思,那不是这样的。戴尔说直销是我们一种模式,可不是宗教信仰,要随时改变的,要随时改变我们思考问题的方法要去调整的。
    建立共同的愿景;
    团体学习;
    系统思考。
    以上是五项修炼,要把整个组织,整个集团当成一盘棋来下,然后去想我们应该怎么去做。
    今年5月5号我踢足球把腿给踢折了,我思考了很多,我在家坐轮椅,不活动之后变得很胖,这不行,因为你吃了很多东西,因为骨头伤了要喝骨头汤,等到骨头稍微好一点了就在家里蹬自行车,蹬了两个星期,这边没事了,改滑膜炎了,等它好了,脚踝又不行了。你搞清楚一个事就会出现一个新的事,这个事搞定就会出现别的事。当你发现一个问题,想解决这个问题的时候,这个问题解决了,新的问题就出现了。所以我的结论是应该系统化思考,年龄在40岁以上的同志,绝对不能再从事任何跟跳跃有关的运动,我踢球是自己摔了自己,我自己跳起来一下子落地的时候把腿弄折了,在座的各位如果你还打羽毛球,这是非常不好的运动,一定跟跳跃没关系。我发现你跳起来这件事是主观的,你落下去是客观的。重力决定落地,所以造成你经常受伤,这是系统思考观念。
    这五点依然是非常经典的,大家如果有机会还应该看一看《第五项修炼》这本书,我们打破旧框框我们下一步应该怎么做。
    这是组织学习,我们给大家起一个头,第一点是组织学习是要去改变通过我们的学习,我们去改变我们的价值观和结构,我们去适应。要想去学习,按照五项去修炼,我要改变我们心智模式,想我们未来怎样,而且整体思考,这就是方式方法。要想把企业是不够成熟的,我们要去借鉴成熟人的经验,尤其是有经验的经理人,在这方面对于组织来讲,组织为了表达自己的信赖往往给予很大的权力,往往好事办坏事,所以要掌握授权的结构。所谓授权的结构,我们应该给这个人怎样的权力,关于领导者权力的话题或者研究是非常充分的,1960年前后,这个研究很成熟了,大概50年前的事,领导者的权力由五项构成的:
    法定权;
    奖励权;
    惩罚权;
    专长权;
    个人魅力影响权。
    每一个领导者,你在组织里面做领导,或多或少都有这五项权力,这五项权力当中,前三项权力来自于制度方面,后两项权力是比较软的,比较温柔的来自于个体层面,跟个人相关的。我们有这五项权力,这五项权力应该怎么样去使用,应该使用什么样的权力,以哪项权力为主,情况是不一样的。我们经常发现领导者在权力偏好上是不一样的。父母在这五项权力的偏好不一样,比如有些家长是第一种法定权,经常这么给孩子说话“你得听我的,我是你爸爸”。第二种奖励权,有些家长说“好好考试,考好了,我带你去看电影,带你去迪士尼,你要考不好就不给你买东西,不带你吃麦当劳”,这是奖励权与惩罚权。专长权,有很多家长会很多专长,他可以教孩子,很多孩子的启蒙老师是家长。央视公益广告里面有一个女同志给他妈洗脚,然后他儿子端了一盆水说妈妈我也给你洗脚吧。不同的家长对于权力的使用是不一样的,管理方法和类型也是不一样的,不只是一种,都是一种混合,我们讲什么呢?组织在不同的情况下,领导者应该使用不同的或者侧重的权力。
    我们看一个例子,比如说创业者。对于创业者来讲,我自己开一个公司,我找俩哥们开一个公司,就三个人,你说刚上来有什么权力?别的权力肯定用不着,通常开公司都是靠专长权或者个人魅力影响权,刚开始哪有影响和处罚?两三年以后,公司从两三个人变成二三十人了,这个时候专长权依然很有效,但是公司一旦上路以后,领导就开始想下一步的工作应该是什么呢?应该规范化,经常讲企业要规范化,企业所谓规范化最根本的地方把奖惩规范化,奖励和惩罚。过去的奖励和惩罚都是拍脑门的,想怎么奖,就怎么奖,想怎么罚就怎么罚。但是规范化的企业就要把奖惩规范化,这个时候法定权还是没有。又过了三五年,公司七八年历史了,公司规模大了,这个时候奖励权和惩罚权已经非常规范了,不用再去强调了,专长权也不重要,这个时候董事长发现,哥们好像是董事长,年会的时候发现底下坐着好几十桌,感觉自己很有感觉,一共两桌没有董事长的感觉。这个时候一看身边几个兄弟咱们再说说兄弟,把治理结构搞清楚,大部分情况就是这样。又过了三五年,公司通过企业文化来建立个人魅力影响权。权力的使用是不一样的,不能够拿某种权力来进行,是在不断的调试当中。
    空降兵是我们需要分析的理论,我们希望从外部需要得到优秀的,有经验的人帮助我们去成长,如果你是领导的话,你请了一个空降兵,你应该告诉空降兵说,如果你不能着陆的话,你应该先知道要使用什么权力。如果你单位请了一个空降兵,要授权给他,作为空降兵应该使用什么权力?咱们发生过这么多情况,各个企业里面,大家都有这种感觉,无论你是彻底的空降还是组织间空降,哪怕大的集团公司下面各个事业部之间来空降的话,如果你想踏踏实实能够软着陆,千万不能使用法定权,我们很多之所以没有做好,就是因为擅自使用法定权,这是不对的。比如你在一个公司里面是人力资源部经理,被别人挖走变成人力资源部副总裁级别高了,可以施展自己的抱负了,这是很大的陷井。要告诉这些空降兵的是可以给你这些权力,对于你来讲最温和最安全的决定不是在法定权,而是在专长权,任何一个空降兵都应该首先使用专长权,可以对外部发出信息我喜欢什么,不喜欢什么,奖励和惩罚,半年以后法定权才能使用。我们从授权来讲要掌握这些结构,要给这些空降人员很好的提醒,对于有经验的人很想去施展,很想表现自己的能力出来,有时候这是非常危险的。组织里面很多人会组织他做这些事。
    从不成熟的企业,要请有经验的人带着我们去成熟的话,我们组织要向他们去学习,同时我们要注意的是要让他们安全。一方面我们不能被他们带走了,另外一方面,我们应该从他们身上汲取很多东西帮助自己成长。
    第三种状态是两个都不是很成熟的情况,我们共同去发展,对于组织来讲,他是很幼稚,初期阶段,各种管理很模糊,界限不是很清晰。这个时候很多员工很有激情,因为组织部门界定不是很清晰,大家之间有很多合作在里面。在这方面有两个问题,可能要特别提醒注意,跟我一块成长的,到最后还能够一块成长,还能够保持良好的状态。第一方面,大家很不陌生叫做职业发展,职业发展也要讲叫职业生涯规划或者职业设计,职业生涯规划也好,职业设计也好,往往从组织内的个体角度来讲,他应该怎么去做,我们讲的从组织角度来讲。职业发展不是一个简单的用一个职业计划这张表来作为终结点。职业发展,它是一种理念,期望人和组织持续有效的匹配,在我画这个模型图里面,大家可以看到什么?人和组织从最一开始有一个选择状态,人要选择组织,组织也在选择人。选择一个组织以后,人就变成一个员工,组织来提供工作,员工和工作之间有安置的关系,首先是选择然后是安置。安置这个东西不是一次性的,它是持续的,就是所谓的管理。因为员工这条线,员工是会变得,员工的改变以生理变化为基准点,生理改变不以人的意志为转移的。一年一年岁数大了,你的生理改变以后,你的心理会发生变化,二十五六岁的人与三十五六岁的人也会不一样。
    组织的工作也在发生,组织提供一份工作,工作的内容在改变,工作内容改变了这是最根本的,工作职责改变了,工作关系和任职资格也在变化。工作改变不以人的意志为转移的,尤其技术引进以后变化是很大的。在管理过程里面,其目的是使员工和个体持续匹配,合适的总能做合适的工作,总能做到合适的事。职业发展大概是这样一个流程,这样一个流程会涉及到组织里面的人事部门和组织职能部门,这一点大型的组织都会做这方面的准备,这就没问题。
    成长过程里面,员工在成熟,组织在成熟的过程里面,特别重要的是内在报酬。特别想强调一下,为什么有些人刚开始跟我们一块,为什么没有走下去?这种情况挺多的。在下写过类似很多小文章,前年还是去年德云社搞分家了,这都是德云社基本班底,这里面原因很多,原因里面有很基本的因素是内在报酬和外在报酬平衡问题。到年底了也要想奖金和钱的事,在想薪酬的时候,大家也搞薪酬,大家知道比薪酬更大的概念叫“报酬”,报酬分两类,大家在人力资源书都可以看到,内在报酬和外在报酬,内在报酬通过这份工作,人们获得一种满足感,比如说参与一种工作,人们获得满足感和荣誉感,一种地位,一种形象,这都是你的内在报酬,比如说你是国家公务员,觉得很有形象,要说是一个城管,大家觉得应该少点暴力,你的工作心态会提供一种心理工作报酬。外在形象统统与钱有关系的就是外在报酬,比如福利、假期、期权、年金等等。为什么内在报酬和外在报酬进行平衡呢?对于组织规模较小的企业,一块做企业的时候你会发现没有人在乎报酬,走着走着你会发现大家越来越关心钱,最后钱这件事把大家闹分开了。回头想,我们以前做了一件事,这件事没有做成功,离成功差很远,我们就做分开了。
    给大家举一个例子,这件事需要我们去琢磨的,不至于在人生这条路上迷失了。有一群孩子放了学之后捉弄一个老头,这个老头身体有点残疾,每天乐此不疲去捉弄老头。老头想了一个办法,捉弄完之后,老头说每个人给你们10元,第二天又来了,还给钱,最后老头说一人给1元,老头说明天来还给钱,捉弄完之后,老头每人给了一毛钱,老头说明天来还给钱,孩子说是不是给一分钱,老头说是,孩子说不来了。本来捉弄老头不给钱都还愿意干,后来你非得给钱,越来越少,就会把你爱干的事被外在报酬吸引走了,10元、1元、1毛、1分这是一个心理值,刚开始创业一个人每个月挣1000元,后来一个月挣10万元,那个哥们挣一千万,我就觉得凭什么他挣的比我多,不开心了,不开心了就放弃了原来愿意干的事。
    我们很多官员我宁愿想都是非常好的官员,他们都想做一番事业。但是都想为民谋福利的。但是他们的过程里面会发现他们的收入较之于帮助的人来讲越来越少,一个干预,一个烦,使得他办了一件被外界所吸引的人,最后就走了。人在成长过程里面会有一种不公平感或者心理的波动,作为组织领导者来讲应该去察觉这些事情,让人们及时回到我们应该做什么,回到内心最根本的东西来,这就是内在和外在报酬的平衡。有时候需要提示一下,有时候需要交流一下,让大家理解到这一点。
    组织的不成熟,组织从小到大,员工从不成熟到成熟,这是持续往前成长的过程里面,从组织来讲两件事,一是职业发展,二是内在报酬,一定要注意到人们对果实不公平分享,会存在人们内在动机消极影响,要特别注意的。
    刚才给大家分享的三个事情,成熟的企业把有潜质的员工不断发展成我们组织的中坚力量,不成熟的企业要去借鉴吸纳获得成熟的员工的经验,还要为不成熟的企业和员工共同成长。我们给大家列了一些小的注意的地方,我们特别强调的是第一种方法里面要特别注意员工培训,第二种方法里面我们讲的是组织学习,第三种方法里面我们讲的是职业发展。这三个词,从学术领域里面正好是属于人力资源开发的研究的范畴。大家对于人力资源开发这个词不陌生,经常讲人力资源开发,我们需要澄清一个概念,人力资源开发不是简单的挖掘人们的工作潜力概念,不人力资源开发当成石油开发,煤炭开发一样,不是这样的。人力资源开发是基于学习的,一整套一个系统,在人力资源开发系统当中,这是三个主要的形式,员工培训、职业发展和组织学习。组织和员工共同成长应该特别关注到人力资源开发内容。
    最后是个人一点理解,我们企业到2012年会怎么样呢?2012年主题词对于企业来讲应该是稳定型成长,环境既然是如此的变化,大概是比较保守的,比较稳健的成长,应该是探讨的主题。不一定要大起大落,不一定创新怎么样,我觉得保证我们能够在变化的格局下,不出现大的叉子,这是可以的。要实现稳健的成长,从组织层面来讲,叫队伍的稳定化,队伍的稳定而不是一会儿换一波人,搞的人心慌慌,队伍的稳定性会带来文化的稳定性,政策的稳定性等等,还要进行团队的学习。既然是环境经常要变,就要不断的去学习,要了解才可以。可以放弃一个概念叫改革或者变革,要借鉴日本人一个概念要“改善”,要持续改善我们自己,不断的去打磨,把我们做的一些不到位的地方做得越来越好,我们这个国家发展到今天,改革开放30多年,应该进入精致化的时代,不是所谓中国制造,应该是中国的精致化的制造,我们做出来的东西应该是很漂亮,感觉很舒服。乔布斯带给我们企业管理者的想法是什么?应该把这个东西做得很精致化,很人性化,这需要我们持续的改善,不要总是大刀阔斧的变革,这对组织的成长非常不利的。外界环境总是跌宕起伏,只要我们队伍稳定,不断学习,慢慢去改变,持续的去改善,我们就能够稳健的成长。不管怎么样,“成长”总是好的。
    以上是跟大家做一些分享,非常感谢,非常开心,祝大家一切顺利,谢谢!
(文稿来自速录,未经审校)
 
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