中国式成长创未来

演讲人:刘斌博士  知本咨询公司总经理
刘斌博士演讲《中国式成长创未来》
  我刚才特意要给大家在座的朋友挥挥手,因为领导一挥手,大家跟你走;顾问一挥手,大家轰你走。我作为在管理咨询行业混迹了十几年的咨询顾问,今天有机会跟朋友、跟各位亲爱的领导和我们的同仁一起见面,我非常高兴。
  今天我们的题目是《中国式成长创未来》。我刚才统计了一下,今天在座的各位代表的企业,有7家世界五百强公司,有超过20家中国五百强公司,我觉得这是代表了中国很大的一部份、已经成长起来的大企业的力量。那么作为面对未来中国十年成长,那这个我们的大企业进一步应该怎么走,这也是我作为一个顾问,一直在思考的一个很重要的问题。我做过一个总结,我给大家先说说:美国企业成长,看到美国企业成长是靠“科学化”,所以看到麦当劳要求所有的麦当劳员工,给大家微笑,必须规定露出八颗牙齿,这才叫微笑;德国企业成长靠什么呢,德国企业靠“工匠化”,所以我们看到从德国买的东西用一百年它都不坏,匠人做的;日本企业成长,靠“有文化”,所以大家都学日本企业的文化;俄国企业成长,靠“军工化”,所以我们的飞机、大炮、导弹,无论是中东的、非洲的,只要是有需求的俄罗斯人都卖给他;印度企业成长靠什么呢,印度企业成长我说靠“IT分包化”,所以说印度现在的软件工程师是全球最紧俏的力量;中国企业成长靠什么呢?中国企业的未来成长,要依靠什么化才能得到未来的进步呢?建国初期,我们学苏联,结果苏联解体了;之后我们学东欧,东欧剧变了;然后我们再学日本,日本泡沫了;我们学美国,美国危机了。所以未来的十年,我们该向谁学习,我们总不能向我们的小兄弟——印度学习。中国的企业未来采取什么样的发展模式,我想这就是我下来要用大概一个小时的时间跟大家分享这个经验。
  我今天给大家的演讲,大概分成三个部分。
  第一个部分呢,我们现在正在跟中国企业联合会一起在做一项深入的研究。什么样的研究呢?中国的五百强,已经推出了十年。在这十年的时间当中,中国的大企业有非常多的、成功的成长经验。那么我们这个我想用第一个部分的内容想跟大家分享一下:这十年来中国的企业是怎么样成功的,这十年来中国的很多公司又是怎么样失败的,有很多已经成功的公司是怎么样走向衰落的,现在已经衰落的公司是怎么样消失出我们视线的,我想跟大家讲一些具体的案例。第一部分我想说,中国大企业谁成功,谁失败。
  第二部分,我想跟大家分享一下,大企业的成功要靠什么。有人告诉我说大企业的成功要战略制胜。可是,我们看到的崩盘的德隆,德隆的企业战略那可是全世界知名咨询公司的经验汇集在一起,中国最好的战略在德隆,但它死了。不靠战略制胜。大企业的成功靠执行,有人说是靠细节制胜,所以说大家充斥了很多细节制胜的书。但是靠细节能走成大公司吗?也很难。我在这里想跟大家分享我们的经验是,大企业成功要靠结构制胜,一会再跟大家继续分享。
  第三呢,对未来十年,从我这个角度来说,中国大企业如何成长,我帮大家回答几个问题。
  中国大企业十年来战略实施,我说有五大逻辑:第一大逻辑是中国的行业兴衰逻辑,第二大逻辑是中国大企业长大逻辑,第三大逻辑中国企业的速度逻辑,第四个逻辑中国企业的死亡逻辑,第五个逻辑中国企业的危机逻辑。所以第一个部分想跟大家回答,中国这五个逻辑目前我们的研究心得。
  回顾十年,我们觉得特别有意思的一个现象,是什么?在我们中国搞企业、搞投资,如果你不把行业判断对了,你这个东西就很危险。我们把这十年来中国最赚钱的行业和最不赚钱的行业,我们把它做一个分析,我们会发现,十年来最赚钱的企业群是哪些啊,是挖煤的、倒药的、卖房的和搞通信的;十年来最不赚钱的企业群是哪些呢,做服装的、盖房子的、卖百货的、投民航的。我们不是自己瞎编的,这有一个数据,我们看到这个图里面右边这部分,是我们把2001年到2010年,中国这二十个大行业的营业利润率,我们进行了一个十年的总结的数据。我们会发现,最高的一群行业的利润率是最低一群行业利润率的多少倍呢,四到五倍。也就是说,您在中国投资,您要是选不对行业,那你四个人干的是别人一个人干的事,你说你累不累,你说你是不是要死。你说你能不能干好,你可以干好,但是你要花别人四倍的力气。这就是中国行业逻辑。
  好,我们想把中国的这个行业兴衰这个事说得再清楚一点。我们再往前看十年,我们会发现中国的这个产业兴衰和行业逻辑是在不断的变化的。大家看到啊,这是2001到2010年的赚钱行业,这个容易理解。1990到2000年的赚钱行业是谁呢。如果再往前回忆一看我们会发现,1991到2000年最赚钱的是哪些人?搞电器的,长虹、海尔都是那时候起来的;做外贸的,很多外贸公司那个时候最火了。我有一个外贸公司的朋友说,在1990年代他们搞外贸的公司年底发奖金都发什么呢,都发几台空调。因为确实太赚钱了。还有外资投的。所以我们那个时候我们90年代初大学毕业那会公务员没人考,国有企业,那都是重组改造的对象,下岗分流不能弄;进外资企业,非常非常火。所以这就是在十年、二十年(前)的那个状态下,我们最赚钱的企业群。前十年最不赚钱的企业群,我们发现很有意思:挖煤的,是那个时候最不赚钱的人;搞冶金的,是那个时候最不受待见的人。
  我觉得呢,从战略这个角度来说,中国的银行业,(在座有几位银行的朋友,我不是贬低银行),中国的银行业是最没有战略眼光的行业。为什么这么说呢,是因为回顾当年,在2000年的时候,我们大批的银行在做什么呢,在做债转股啊;他最大的债转股的客户是谁呀,都是挖煤的,都是煤炭、重工这样的行业。我们曾经帮了山西的一家煤矿,上两千万吨煤矿企业债转股。煤矿企业当时的煤,天天都在自己的堆厂上自燃、着火、卖不出去,煤价跌到历史最低点。煤炭公司的老板天天求着中国银行,哎呀,你把我的债免了吧,我把我的股份卖给你吧。中国银行的领导说不行,在国家政策之外的,我们一分钱都不让;我就要你的钱,我不要你的股。三年之后,当中国银行的股权静悄悄的、迫不及待的退回给煤矿之后,忽然发现,你现在想再弄点煤矿行业的股权,就比登天还难。所以说从这个债转股的例子上,可以看到中国产业兴衰是有一个非常大的产业轮动的。这是一个特点。
  好,往下接着来。我们看中国的产业兴衰,看中国的产业轮动,我们应该向谁学习?我觉得不用向美国人学习,也不用向日本人学习,向中国的温州人学习。中国的温州人——有人不雅的告诉他,说他是中国犹太人——因为他的嗅觉是最灵敏的、最能判断中国的产业哪个最好。我们来看,中国的温州人这三十年来他们在干什么,我们会发现很有意思的一件事。
  在1990年代我们的温州人都在做什么呢?我们温州人在做,把温州的小商品城开遍全国。所以说温州有皮鞋大王、有眼镜大王、温州还有扭扣大王,每一个大王都能把它的细分领域做到全球最大:扭扣卖到全球第一,皮鞋卖到全球第一,皮带都卖到全球第一。
  2000年以后,我们对温州人的感觉是什么感觉,好像他们不太爱干这事了。他们在把温州炒房团走遍全国,温州炒煤团打遍全部山西。有一个数据说明,在山西收购民营企业煤矿之前,温州的煤老板在山西拥有的煤炭资源,占山西的储量是多少呢?占到山西储量的六分之一,都被温州人控制。温州人的炒房资金有多少呢?有两千个亿人民币以上,其中在北京就投了一千多亿人民币,都是温州资本。温州的炒房和炒煤团,为什么呢?因为这个行业,挖煤的、卖房的赚钱,所以他们就来了。
  往下接着看,温州人现在在干什么呢?又有新的变化,温州人现在是干投资团,搞地下钱庄。现在温州呢有两多,一钱多,二时间多。所以他们一投资团走遍全世界,把外国的资源买回来;温州的钱多,把自己的资本借出去。温州的民间借贷资本利息是多少呢?我想大家可能不熟悉温州金融的都不清楚,温州的民间借贷资本现在是中国最赚钱的行业。同时我们可以看到温州这条曲线现在变成什么样呢?最近的消息说到温州中小企业,目前倒闭现象仍在继续,三成企业陷入困境,这是刚刚的一条新闻。它三成企业我觉得说得太保守了,因为温州人现在都不干这个了。那温州人拿着大把的钱,要么买国外的资源,要么借(出)自己的钱,这就是温州人。所以我说中国的产业轮动,我们向温州人学习,春江水暖,温州人先知。
  这是中国企业的行业兴衰逻辑,未来的行业会怎么样,我一会最后再跟大家总结讲,这是第一。
  第二,中国企业的长大逻辑。我们把2001年的中国五百强和2010年中国五百强,十年的五百强我们把它放到一块做一个历史对比。我们会发现,中国的这些公司是世界最了不起的公司,因为全世界的公司都没有像这么快的、在这么短的时间里变得这么大。01年的是中国五百强,最低的有20亿人民币就可以了,那是南昌长力钢铁集团;01年的五百强第一名的是中国石化,在座的很多石化的老板,它的是3400亿。我们一直看十年,我们发现,太了不起了。2010年的时候,中国最小、要在中国五百强中谋求第五百名的位置,你要到多少亿的收入呢?那你要达到140亿人民币,也就是七倍,十年你要长到七倍。那么中国石化从3400亿变成现在两万亿人民币以上,也是七倍。这就是中国五百强的成长规律,这就是中国五百强的长大。不可思议,日本没出现过,美国也没出现过,就咱们中国,中国人厉害。所以说中国危险论,你也不能说人家是太担心,人家都没见过你这公司,从一个土豆变成一个南瓜,这么快就能变成南瓜了。
  中国大企业的国际地位,刚才我们杨老师已经跟大家讲过了。我现在跟大家说一说。这是德国、美国、日本、英国、中国在世界五百强中的公司数量的排名,从2001到2010年这十年的状态变化。我们发现中国的曲线,是扬头向上;这是咱们美国人,自从有了“911”的世贸事件以后,您看到美国这个经济嗖嗖嗖……这是日本,日本的下降曲线不是从2001年开始的,它一直可以持续到——1995年,所以说日本的泡沫已经十五年了;这是德国和英国,我们2009年干掉了英国、(我们的)公司干掉了英国,2010年我们的公司虽然还没干掉日本,但是我们已经干掉了德国。我们相信在不远的几年,中国的公司一定会干掉日本。最后能不能干掉美国,取决于我们两岸统一的进程,因为中国本土加台湾、加香港,这些华人企业的公司,已经足够多了。
  中国的大公司不断产生。从2001年到——2010年的数据还没有——2008年我们看,这是我们画了一个中国五百强的赢利收入的分布状态的图。这是个什么意思的一张图呢?我们可以看一看。2001年的时候,我们中国五百强在一百亿以下的公司大概有386家,到了2005年的时候就变成181家了,到了2008年的时候一家都没有了,因为五百强都很大了;我们的超过一千亿的公司,在01年的时候加起来还不到十家,在05年的时候我们就有快三十家,到2008年的时候,我们已经有接近60家。到2010年的时候,我们全中国有60家公司超过千亿,有超过100家的公司超过五百亿。这就是中国公司的现在的状态。那么这里头我们有一个很奇怪的现象,我们发现了,中国的企业有一个“八百亿魔咒”。什么叫“八百亿魔咒”,就是你这公司涨到八百亿收入前后的时候,要么你就永远上不去了,要么直接跃到一千亿以上,为什么?我们看,到这里有一个窄脖现象:八百亿到一千亿、五百亿到八百亿到一千亿的时候,你看十年没有变过这个规律。底下都是一个金字塔结构,到这窄脖子了,到这又是一个大脖子,为什么呢?这就是一道天花板。所以说,我想在座的各位,如果您这公司的收入现在到了五百亿、八百亿,您就要小心了,要么你成长,要么你衰亡,这就是你未来的选择。
  中国大企业成长,我们总结有八种长大模式:
  “产品系列成长”,我们知道,华为就这么干的。华为说了,我永远都不上市,你社会资本的钱,我一分都不要,不好意思,我就靠自己干,我也能干出全球第一来,华为成功了。
  “上下游一体化成长”,咱们在座的能源公司都是上下游一体化成长,特别是咱们在座的很多电力公司。电力公司,我们刚刚看了中国的电力行业其实挺不赚钱的,我挺替咱们电力公司喊冤的。媒体一说,某某电力集团给员工大幅加工资,某某电力集团怎么怎么样垄断,我说它根本就没有眼光。中国的电力公司利润率是最低的,不信可以看数据。所以说,我们电力公司现在最头痛的事情是什么?没有煤、煤少,我们要买煤矿,所以说电力公司买煤矿需要什么呀,上下游一体化成长。
  “区域网络成长”,我觉得这个很厉害。苏宁、国美,这些公司都是在干什么?都在学国外的公司,它在干什么?区域网络成长。
  “资源共享成长”,我觉得很有意思。资源共享这个成长是中国企业的一个特色,美国没有、日本没有,就中国有。我举个例子,鄂尔多斯。鄂尔多斯你们都知道是吧,我们的羊绒衫好像都是鄂尔多斯造的。十年以前,鄂尔多斯的总裁在公开媒体上说过,我们鄂尔多斯要永远都做全世界的羊绒大王——它就做羊绒衫。十年以后,我们鄂尔多斯的总裁发言说,羊绒只占我们整个产业的百分之十都不到,我们鄂尔多斯现在干煤矿了、我们鄂尔多斯现在干化工了、我们鄂尔多斯现在干电力了、我们鄂尔多斯现在还干炼铝。为什么呢?鄂尔多斯的地下就是一个巨大无比的资源宝库。这叫什么呀,这叫资源共享成长。您说鄂尔多斯现在是个什么集团? 
  “产融结合成长”,这个最典型的是哪个集团,就是咱们知名的招商局集团,一会再跟您讲。招商局集团既有港口、又有码头、还有金融、还有实业,它是怎么样做的呢?它也做到两千亿,产融结合成长。
  “融资重组成长”,这也是中国特色,什么中国特色?我不赚钱,但是我会“骗钱”,刚刚说的开个玩笑,谈不上“骗钱”,那叫钱是“来之有道”。融资重组怎么做呢?
  最后一个“复合性成长”。
  第三个问题,我跟大家讲讲中国企业的速度逻辑。十年来,中国企业的速度是个什么速度呢?我再给大家统计一个数,这个是2001年到2010年,十年间中国这些大企业成长的复合增长率的综合统计数据。这个数据告诉我们一个什么样的道理呢?说中国公司现在跑步的速度都太可怕了,我说这叫“集体跑步前进”。这个曲线是十年资产复合增长率,这个曲线是收入复合增长率。我们发现一个什么样的道理,我们把它划几条线。这个是我们在每个复合增长率上面的中国的五百强的大企业数量。我们会发现只有不到5%的中国大公司增长的速度是低于10%的,也就是说95%以上的中国大企业,在以前的十年当中复合增长率都超过10%。从这一点上,我们来下一个结论的话,我们可以说,如果你没有、以前的十年您的公司增长速率没有超过10%,不好意思,你连温饱都没达到,别说自己还发展的挺快。有不到10%的公司,它的增长速度达到了40%。十年复合增长率达到40%,就是每年涨一半、每年涨一半、每年涨一半,这样的一个概念,这有10%的公司都能达到。这是一个惊人的,我说这叫领先速度。也就是说您这公司怎么样叫领先,我跟很多企业老板聊天,他说我们的公司不错,我们以前五年的复合增长率达到了接近20%。我不好意思怎么回驳他,回头我可以把这张图发给他,我说您看看。如果说,中国的大企业、大部分企业都在哪个状态,都在这个,你看这个大肚子这个面积里面,我说小康速度是20%。您的企业过去十年复合增长率达到20%,您这公司刚刚小康,您也别谈领先。所以说我们中国的公司一定要有自知之明。
  谁是中国长跑最快的黑马。我们把十年来的、中国的公司在五百强中的排名进行了一个整理,我觉得很有意思的一个现象。这10个公司是十年以来,在中国五百强当中排名增长最快的。就是说我们一堆的五百强公司都在一起跑步,十年过去了,有些持续领先、有些不断的落后、有些不断的前进。谁前进最快,这10个公司前进最快。这10个公司我们看看,我们发现迹象不太好。为什么迹象不太好呢?不是卖房的、就是炼钢的、要么就是挖煤的、要么就是搞金属的。看到了吗?又是行业的特点,我们把十年的数据摆在那,你会看到还是行业的特点。但是反过来说,我们这个排名啊是10名排,我们还排了个50名的。我们在20到50的这个范围,我们发现很多的不受待见的公司也在里边。所以我说这里头有个很有意思的现象,就是在中国,有些企业天生命好。中国企业没有命不行。命好,你出生就是正黄旗,那你肯定好;但是命好不代表你就不衰退,溥仪就得退位,命好的企业也一样。
  谁是不断掉队的慢鱼。反过来了,五百强公司哪些公司噼里啪啦被别人赶超,最后默默地承受、静静地消亡。很不好意思的,第一家居然是咱们北京的企业——北京住总集团,北京市国资委知名公司,一开始的排名在一百位,现在的排名五百位。还有很多知名的,你看,双星居然上榜了,双星集团。还有咱们知名的维维集团,也不幸上榜了。你会发现,当我们穿越那些眼花缭乱的广告,看待一个社会和企业变化的时候,您会发现谁活谁死、跃然纸上。
  中国大企业的成长速度,我们描绘了有六种成长曲线。在座的各位可能有些企业的名字会上榜了,这不代表好或不好。第一个,我们说这个“横线型”,就是十年它这个发展都是一条横线,收入基本没增长。哪些公司,上海纺织控股,上海纺织控股这个公司很知名,我们上海知名的服装品牌“三枪”、“宜而爽”这些都在它下面,但它十年没发展。还有我们最爱抽的红塔。这里我们竟然还发现有中粮。咱有中粮来的朋友,没有任何对中粮不利的话。我认为中粮,中粮在2002年的时候,它的收入达到多少呢?它已经很厉害,2002年中粮已经一千亿人民币了。2010年的时候,我们再统计它的收入的时候,我们发现中粮的收入只有1700亿人民币,你说这个企业很有意思。然而,我为中粮觉得叫好,为什么呢?2000年的中粮是靠贸易为主的中粮。现在的中粮是一个实业型公司,它的收入都来自它下面各个实业产业,贸易很小了。所以说我觉得中粮是一个成功的公司,虽然它是一个横线型。
  第二呢,是“直线型”,叫做一骑绝尘、一发而不可收拾,以五十米的速度跑完了一千米,跑了十年,是这个,一直没减速。谁?苏宁、华为、中海油、上海绿地。没有捧或者杀的意思,数据说明。
  第三,“平台型”,还有意思,北汽控、红云红河、中国铝业、吉利汽车,是属于什么呢?好了两天之后,觉得累得不行,歇三年,歇完了三年,行,接着来,接着跑,“平台型”。
  还有一个,这就稍微有点让人不安的地方,我们说叫“折线型”。就是公司的成长呈现出非常强的“上电梯、下电梯、再上电梯、又回到终站点”这个状态。京东方——北京知名的搞电子的公司、中国重汽、国美、还有金田控股,这都是五百强公司。
  还有一个是“上弯型”。“上弯型”的公司这十年太厉害了,它不光是一骑绝尘,它就是打鸡血,速度不断加速,在十年跑都不只跑五十米的速度,它在跑的当中不断吃兴奋剂,越跑越快越跑越快,就这么个概念,它的增长速度是这样的。哪些公司是这样的,铁建、中钢、国电、神华,十年是这样的。
  还有一些公司与之相反,我说这叫“抛物线型”。“抛物线”的增长是什么呢?你看,中国海运、上海华宜、广州钢铁还有知名的华西村,这十年来是增长速度“噌噌噌噌噌”,基本上就“泯然众人矣”。中国企业的速度逻辑讲完了。下面跟大家讲讲中国企业的死亡逻辑。
  我们说中国大企业有两类死亡。第一类死亡叫“悲壮的英雄猝死”。这个故事我们听得特别多,从“德隆”到“三珠”到“亚细亚”到“巨人”到“健力宝”到“顺驰”,大家都清楚,最近倒下一“三鹿”,前两年倒了一个“家世界”,这两年又倒了一个非油炸方便面,叫什么,“五谷道场”。这就属于爬爬爬,爬到高处奋不顾身的跳楼自尽的那种,我说这叫悲壮的英雄猝死。第二类死亡叫什么,“无奈的肌无力衰亡”。少数胜利者获得光环,部分跟随者等待机会,个别不正常者猝死退出,大量掉队者被永远遗忘。这第二类就属于第四句话说的,跟它们相比这些企业更多,而且都是静悄悄的消失出我们的视线,我们可能平时不留意。但是我们可以看看有谁:“手机中的战斗机”,它据说要搞气车,我说它是汽车中的“装假车”,假是真假的假;“厦新电子”,厦新VCD是吧,大家都买着吧;“青岛澳柯玛”,中国的冰柜大王;江苏人的骄傲,“小天鹅”,你们还找得着么,早就被收购了;“熊猫电子”,曾经的中国电视王牌,你们还看得见吗,早就被合资了;中国华源,我们知名的央企;还有一个中国以前巨无霸的河南“安彩”,河南安阳彩色波管股份有限公司,中国第一个给电视机生产后面的壳的。好。
  这个“家世界”怎么英雄猝死的呢?
后半句好像对了,这是他针对卖“家世界”的时候,他确实是没有卖给外国人,他卖给一些准外国人,咱们新加坡的GIC他卖,他的前半句现在听起来就像临终遗言一样,让人深省不已。“家世界”曾经是中国我们的五百强,也是一个很好的企业。你看,它从2000年的收入还是噔噔噔一直往上爬的,最高的时候达到90亿呢。中国北方最大的零售企业,中国五百强第三百四十名。它是怎么死掉的?曾经想过上市,没有成功;但是,还是不断地在全国开店,造成了流动资金短缺,每个店的服务质量下降,赢利能力弱化,遭到供应商的集体讨伐,银行逼债,最后资金链断裂。这个过程有几年呢?辛苦六年干起来的,这个倒掉的过程也就是不到半年的时间。
  所以我们看到,2006年它把自己的一部分产业卖给了“美特好”;2006年一个月以后,它又卖给了“家得宝”;2007年的半年之内,它又把大部分卖给了“华润”;然后2008年3月,又把它剩下的所有资产卖给了GIC。这就是 “家世界”的辉煌的6年生涯当中做的所有工作:一句豪言,一个好企业,卖了一个不太好的价钱,完了。
  “无奈的衰亡”,我们看看中国华源。华源集团现在已经死掉了,对吧,我们都知道,被华润都拆了、五马分尸一样的拆掉。很悲壮啊,就这个华源公司的领导来说,我觉得很悲壮。华源是个什么概念呢,华源在危机以前,它的收入很大,它从一百亿的收入变成了这个四百亿接近五百亿的收入。就用了几年时间,就四年,它很快。它靠什么快的——不断的收购壮大。它原先是干纺织的,然后它又去干农机——中国农机最大,然后它又北药、上药一大堆医药,组合成了一个什么“大生命产业”、“大纺织产业”,纺织、农机、医药。
  大家看到这个战略的时候,我们没说华源现在死的状态,您觉得华源现在的战略怎么样?各位都是搞战略和搞管理的专家,您觉得纺织、农机加医药,做到中国最大,这三个加起来,这公司怎么样?应该不错是吧,如果没有后半段的话。我一会儿跟大家解释,华源这样的“纺织、农机加医药”这个结构,注定会死,现在不死,未来要死。它这个战略就是错的。为什么呢?它的业务结构有非常大的先天不良。中国的纺织是个什么样的概念,是中国最不赚钱的那个、最不被外国人待见的那些低毛利行业。你把这个低毛利行业收到了全国最大,你不就成全国最大的要饭的了吗?农机这个行业,你把你农机这个行业弄到全国最大,你不是跟全国的七亿农民对抗吗?农民有多少钱,农民买你的农机你还想赚钱?那不可思议。医药,你把你全中国的医药公司都收到你的帐下以后,你发现(是)中国最大的三流医药公司。因为医药的话语权、医药的规则、医药的产品都不在你手里。所以说,哦,我是“中国最大的纺织”、“中国最大的农机”、“中国最大的医药”,加起来你是中国倒闭最快的大公司。这就是它的逻辑,一会我再讲。所以说它有危机了,扩张的危机。这是死亡逻辑,两类死亡。
  第五个问题,我想跟大家讲讲中国企业的危机逻辑。中国企业的危机还是有逻辑的。我们发现一个很有意思的现象,我们把中国的大公司的衰亡、消亡、发生的危机,我们把它做了一个统计,我们发现特别有意思。第一个,你这个公司如果说你不想别的,我专业化进行到底,不好意思,您会进入“固守阵地型战略危机”,你还是死了;如果说您这个公司想通过不断“把鸡蛋放在不同篮子里”、搞多元化,哎,不好意思,您会进入“盲目多元型战略危机”;如果说我尝试着做不同的业务,不好意思,您会进入“漂移不定型战略危机”。也就是在中国很有意思的是事情是,一元化失败,多元化也失败,漂来漂去不定元化也失败。这就是中国的战略危机。
  中国这个战略危机怎么样来解决呢?你看统计一下例子,我们把上海、深圳的曾经辉煌的那些大公司,我们把它统计了一下,我们发现还挺有意思。固守阵地就是坚持一元化、半元化,我就干我这个,我要把我这个干到精、干到细;很多教授告诉你,哎呀,你这个一定要把自己的这个本行做精、做细、做透、做到最好,你就成功了。不是这样。“固守阵地型”的危机,你看吉林制药、光明家具,大家都很熟吧,什么当代、唐山陶瓷,是“固守阵地型”,出事了。“漂移不定型”,就是今天干这个,干两年觉得,哎呀,这行业不能干,回头再试试看干那个,干两年觉得还不行,再试试干别的,这叫“漂移不定型”。还有一个“盲目多元型”,同时干好多事,盲目多元化大家都清晰的。我们发现中国的危机还是很有意思,你从数量上统计啊,你看我们这是全部的ST公司一块摆出来看的。我们发现“盲目多元型”死的公司反而最少,你发现很有意思;“固守阵地型”的那个出现危机的公司反而还最多。本人经常大放厥词,这就是本人的厥词,我说多元化、专业化的讨论本身就是一个假命题。因为你讨论多元化、一元化的时候,你这个战略管理小学都没毕业,所以我今天要跟大家讲的战略管理是大学战略管理。
  中国企业的五种危机:“方向不明”、“速度不控”、“能力不够”、“危机不防”、“责任不负”。赛迪传媒的危机,赛迪传媒也在咱们北京。咱们北京的公司生得快、危机得也快,那么好几个是吧。这个赛迪传媒十年来的危机也是一个热,过山车式的。05年它还是中国传媒第一股呀,中国传媒第一股。咱有很多的搞媒体的朋友。赛迪传媒在02、04年它真的是不断向上,05年变成中国传媒第一股之后,迅速业绩下滑变成ST,现在已经基本上快要被退市了。它是什么玩意,它绝对不是多元化,它把自己的主业做得真好。但是,它没有做好的事情是什么?它是平面媒体,它受到新媒体强烈的冲击之后,互联网这种新媒体强烈的冲击之后,它没有找到新的应对办法。所以,主营业务单一,新媒体的冲击导致市场委缩、转型不够,同时,诸多内部管理问题让它持续恶化。它这也是一个一元化死亡的典型案例,刚刚死。
  张家界,也很知名吧。张家界大家都去过旅游吧。中国山水第一股怎么死的?大股东被捕,陷信用危机。这是什么,这是杨老师说的第五类,“责任不负”。你这个公司如果不幸赶上一个天性泯灭的老板,那你这个公司完了。所以说,什么样的公司、长到什么样的程度,取决于这个公司有什么样的老板,对吧?我说中国的公司,有的公司是什么文化,华为叫“狼文化”,因为任老板是属于狼性的人,他总带了一群狼干活;有的公司是“狐狸文化”,老板最精明;有的公司是“斑马文化”,所有人都静悄悄只吃草不会干活。您的公司是什么文化,取决于您老板是什么样的人。
  
  好,以上简单跟大家汇报了我们的研究心得,中国企业发展的五大逻辑。下面再跟大家开始来汇报一下,中国大企业战略成功要靠什么制胜。我编过一个顺口溜,我跟大家读一读啊,谈到大企业的发展和成功啊。我说十几年经验告诉我们说:东北人成功靠忽悠,赵老师,赵本山老师就这样;西北人成功靠资源,煤贩子都从那儿出来的;这个江浙人成功,温州人、江浙人成功靠什么?靠流动,所以他是中国犹太嘛;这个广东人成功靠外资,全是外商投的,是吧;这个北京人成功靠什么?靠权力,所有官倒、官商都在这出的。 
  好,那么中国的大企业成功靠什么呢?我说要靠结构,为什么要靠结构呢?我再给大家举个例子。我还背过一个小段子,就是这么说的:小企业成长要傍大款,榜上一个大粗腰,刚才杨老师说的微软刚开始就抱着IBM,小企业成功要傍大款;中企业成功要靠什么,要拉兄弟,咱俩一组合、咱俩一组合,要弄集团军;大企业成功要靠什么,生儿子。你变成一个集团化的公司,今天我搞一个房地产、明天我搞个金融、后天我弄个纺织、再后天我弄个花园,四、五个儿子一弄起来,我这个集团化就大起来了,不断地,这个贡献五百亿、那个贡献三千亿,就来了,一万亿的公司就这么成的。大企业成功靠生儿子。问题又来了,你这个大企业生下这个儿子以后,你还要持续成功,这问题就来了,这靠什么呢?首先你这儿子不能畸形,你生的儿子不能畸形;其次,你这儿子不能不孝,天天跟你闹分家这事不行,天天几个兄弟打仗不行;第三,你这儿子还不能无能,生下这儿子到二十岁的时候,自己没有自理能力,产生不了现金流,不会赚钱,还天天让你母公司给它贴钱,父母贴钱,这样的儿子你能养吗?你不能养。所以说这是什么概念呢?儿子的管理、家庭的管理,比方,这就是大企业的管理。所以我说这一个公司的老板,咱在座有很多公司老板,挺不容易的,那真是一个大家庭的家长呀。但是您想一想你这个家管得好、活得长、不分裂,靠什么呢?你靠家庭结构竞争力。就是说,我们大企业成长要靠企业结构竞争力,才有可能活好,企业结构竞争力来了。所以我们说,持续成长要靠结构,避免危机更要靠结构,适应环境的生存,结构健康者持续。往下接着开始展开。
  大型企业的结构是什么?一个企业的结构,我们要从一个更加理性的角度来看的时候,我们会发现一个公司在玩什么?玩钱、玩人、玩事,这三个分别对应的资本、组织和业务。你要发现你这个公司干来干去就是干这三件事。一个公司能不能干得好,就是您这三个事组合起来的这个立体,你这立体的这个组织到底行不行。所以说,我们说这一个公司、大企业的成长是一个三维结构:资本维、业务维和组织维。它是一个三视图:资本是扩张力,业务是支撑力,组织是什么力,凝聚力。资本扩张,扩张力够不够?反过来说,资本扩张过度了,资本有断裂的风险,所以危机了。业务支撑,支撑力够了,你就能发展;但是你业务如果失败了,就像华源一样不赚钱、儿子无能,公司一样消亡。组织向心力够了,不会分家;那么反过来说,你这个组织如果说是个四分五裂的、兄弟天天闹分家的组织、家庭不睦的组织、儿媳妇不孝的组织,你这个大企业还能干得好吗?不可能。所以从这个角度来看,资本、业务和组织就是我们大企业管理的核心。
  好,你的企业美不美,我们给中国所有的大企业来做个选美图像,今天这个结果就不给大家披露了,因为有些不雅的结果。这是谁啊,亚运沙滩宝贝,美不美,真美。胸围美、臀围美、腰围更美。我还在旁边画了一个图,芙蓉姐姐,胸围不美,臀围更不美,腰围不能评判美不美。我们把她往上一画发现,你把她换成企业你看,如果把胸围是业务结构、臀围是资本结构、腰围是组织结构的话,你会看到一个公司,我们把所有的公司都排进来一看,中国的公司有比芙蓉姐姐更不美的,自己还知道自己还天天挺美。大企业当中的芙蓉姐姐,我回头要专门写一个文章,说一说。
  好,先看胸围,大企业的业务是一个什么样的胸围呢?业务结构,我说它是业务网,大企业的胸围是一个什么概念呢?是一个网,就是你每个大企业其实你在做一个什么事,织网的事。你的业务,你干一个房地产、干一个金融、干一个石油、干一个化工,你是把这个不同的点连起来,你是变成一张业务的网。然后你很多层的公司,每一层公司都在织自己的网。这些网全部结合在一起,你会发现它是一个立体的网,立体的网组合在一起像个毛线球。毛线球管得好不好,这个很重要。所以我们要看到胸围最美,有三个条件:第一个,你每个业务都是好业务;第二,你的每个业务之间能够相互连接、降低成本;第三,你要相互协调,纵向有力、横向协同,这事不容易做到。
  哪些企业胸围不美,大家都爱听这个。第一个网,破鱼网型的企业胸围最不美。你看这个网美吗?核心业务衰退、竞争力下降,难以支持企业整体发展。谁呀,厦新电子、安彩集团就这个,破鱼网型业务,那它还干啥呀。蜘蛛乱网型业务,重复竞争、关系错乱、老死不相往来。谁呀,维维集团,所以它登上了我们倒退前五名。我们看维维集团这个业务架构。你看,你说它是不是蜘蛛乱网,干了豆奶没干好,去干牛奶,咱也不知道它要不要再加三聚氰胺,好像还没报它;这个它还有房地产、矿业、化工、物流、医药、食品整合在一起。蜘蛛乱网没有办法收拾。所以维维若不改它的业务结构的话,我在此预言——我不能预言,对维维不利,不说了。
  第二,资本结构。这业务结构是一张网,资本结构是什么?资本结构是一座塔,灯塔的塔、宝塔的塔。为什么呢?我们看到这是一个企业的资本结构的示意图,母公司、二级公司、三级公司,每一层都有自己的股权结构、债务结构,然后还有一个投资结构。这个什么意思呢,就是说我们这一个公司,利用一个资本结构的衍生,我们能做出一个什么样的事。就是我们为什么很多公司爱做集团,它不是就图表面文章,它是有目的的。举一个例子,如果说我们这个公司我们只有一块钱,咱们公司就一块钱,我也搞成一个集团,你说我能吸收总共多少钱呢?我这有一个公式,我这个公司我有一块钱,然后我再拉一个兄弟,咱俩一人一半股份,我五十你五十,我再拿一块钱。然后呢,咱俩结合起来,咱再找银行贷款。我们百分之五十的负债率总OK了吧,我再贷进两块钱,所以说我这一块钱就变成四块钱。我这四块钱我不干事,现在公司法同意了,我全都可以投出去。我投资出去一个公司四块钱,我再拉四块钱的股权跟我一起做,百分之五十,我也没问题。我再贷银行八块钱,我就变成了四四一十六。我这十六块钱我还是什么事都不干,我再投一次,我就十六乘以四我就六十四。我这六十四,我什么都不干,我再投一次,多少钱,两百五十六。也就是您就一块钱,您只要构建一个四层的集团,您就能拿进来两百五十六块钱。厉害不厉害,精通此道的中国公司有没有,有,一会再说。
  所以我们说资本结构,企业资本结构为什么是一座塔呢?你看,我们画一个三棱体,你能看到这个边是属于资产负债率;纵向这个、垂直的边呢,我们叫做股权比例,就是股权分散比例;纵向还有个高,就是这个塔的高度是什么,基本层级,就是你投三级集团、五级集团、十级集团,你这高是多少,你这塔不一样,对吧。
  那么,什么样的塔是美,什么样的塔是不美呢?我就说第一个不美的塔,     “比萨斜塔”非常不美。比萨斜塔是什么样,重心是歪的。为什么重心是歪的呢?因为比方说股权过于分散,资产负债率过大,资本结构倾斜,失去重心,这个容易理解。我们经常在报上看到,由于某公司银行债务过多,把这个公司弄死了。但是呢,你有没有意识到现在有很多公司,是由于股权比例过于分散把自己弄死的。如果您没有的话,请听我说蒙牛的事。
  前两天,在互联网上有一个静悄悄的消息,说牛根生老总说从此我退出蒙牛,我专心做慈善去了。对吧,有这消息吧,蒙牛他都不干了,他去做慈善了。这是他言之由衷的话吗?不是。为什么蒙牛会有今天?不是三聚氢胺;没有三聚氢胺,我们可爱的牛老板也有可能会有今天,为什么呢?它是属于比萨斜塔型资本结构。我们看到它的资本结构,你会看到蒙牛的资本结构,这是前两年的资本结构,非常分散。金牛、银牛,都是他的员工和高管层做的,他只占4.6%,然后呢,这是外国的那些投行,很多很多投行,还有社会公众分散股。你会看到这样的股权结构,您认为资本市场上没有一点风吹草动吗?随便有些风吹草动,它都有可能产生股权结构新的危机,这就是蒙牛。我认为蒙牛死,不是死在三聚氢胺,也不是死在这个摩根逼宫,不是死在中粮无情的收购,而是死在比萨斜塔的危机。
  第二个臀围不美的企业,第二个企业我说叫做“帝国大厦型”。“帝国大厦型”的企业臀围不美。为什么不美呢,因为它的资本层次太高,纵向投资的层次太高,资本非常容易发生倒塌的风险。你想想,您这个集团,要搞个五级集团、五级投资还可以,你要搞个十级集团呢,您的集团总部还能管得了下面的集团企业,你管不了了,很可能就是白蚁在给你蛀空、就会倒掉。
  谁是这样的集团呢?海航集团,不属于这样的集团,但是有这样集团的这个特点。我非常尊重海航集团,因为本人就是海航集团的VIP客户,经常到飞机场接受海航集团贵宾厅服务,如果他们听到今天我对他们这样的评价,估计下次我坐飞机他们肯定把我轰出来。但是我是好意分析海航集团的资本结构。海航集团真是中国航空业的一个标杆,也是演绎的一个奇迹。什么奇迹?就是用一块钱套回来二百五十六块钱这样的奇迹。陈峰老总曾经对一个媒体的记者说,我们海航集团这几年的发展,基本普通的中国人是看不懂的。为什么看不懂,全是靠资本运作。你看它怎么资本运作,它就是不断的给自己,我说海航集团的发展是什么呢,它不断的加资本结构。当然资本结构它不是生儿子,它是给自己找个妈,然后再给它妈找一个奶奶、外祖母,我说它叫再造母公司、再造祖母公司。原先的海航光有一个海航股份,然后弄完了海航股份,它找了一个妈是吧,弄了个海航集团。弄完海航集团以后,还要看海航股份下面又搞了这几个收购了几个公司,下面又生了一个这个投资,接着看海航集团,OK祖母又快来了。然后呢你看原先这个部分,它又找了一个妈,把底下原先的这些物业公司、机场公司把它变成了机场控股集团;然后它这个酒店公司又搞了一个酒店集团,又整一个妈;然后呢,这个底下一些投资公司又整了一个专业公司,变成三级了,你看。不同的集团又吸引投资,又来了。还没完呢,再造一个奶奶,准确的说不是奶奶,是奶奶的妹妹,是吧,它属于外祖母,那叫什么,辈份乱了。又搞一个大新华航空,你看,在海航上头又整一个大新华航空。这是它妹妹,又整了外国投资人进来。海航集团现在又干了,搞了一个大新华物流,又找一姐妹。
  腰围美,组织结构。腰围是一个什么,腰围是一棵树。所以说一个企业的结构是什么,我简单地说,它是一座塔、一个网和一棵树的结合,就这么一个简单的道理。树,腰围,什么树不美,什么腰围不好?我这中国的大企业哪些腰围不美?第一类,我说叫“个体连锁式”大企业。一个大牌子下面挂着一堆个体户,或者一大堆准个体户和企业个体户。你们看到,谁呀,中外运,它就这样的。前两天,我们一个同事研究一个企业案例,外贸企业。他问我,你说这个中国工艺品和北京工艺品是不是一个集团呀。我说,要说它是,它是,因为它确实属于一个系统;要说它不是呢,它压根就没关系,就是有一个牌子而已。中国原来的外贸不都这样吗,各省的外贸公司都这样。各省的外运和中外运是啥关系,就是个配额关系,啥关系都没有。所以这叫什么?我说这个腰,在总部你要这么管,你这就是火柴腰。火柴腰能好吗,啪的断了,谁听你的。原先在中国工艺品总公司的邹志辉邹董说,你帮我们设计设计,我这公司怎么管?我说你这公司你就索性甭管了,你管什么呀?只要它能做到,你去视察的时候它接待,你想吃饭的时候它招待,你想讲话的时候它开会,就可以了。你想管着它的财权、人权,你还想管着它的生生死死?那它肯定把你牌子换了。所以说,现在中国工艺品的公司就是这样的,现在成了中国工艺集团了。中外运就是这样,简单说说吧。
  第二,什么腰围不美,“梁山好汉组织”的腰围很不美。梁山好汉咱们都清晰,宋江老大带着一拨兄弟在干。这样的组织有什么意思呢?你看到了啊,我说它叫断腰形,它不是断背,它是断腰。断腰是什么意思?就是总部和下面之间什么关系,就是因为总部它就是老大、几个老大,老大和下面这二老大之间的关系是点对点沟通的,没有职能部门什么事。兄弟,你给我办个什么事,底下兄弟就指挥他的队伍去了;这个公司你来给我讲个什么话,他就来了。职能部门一说,哎,领导在干嘛呢。没事,天天职能部门的人都在看报,喝茶。它用不着执行部门的人。你看到哪天宋江有一堆高参么,没有。所以说这叫什么,叫断腰,你说这样的组织你还怎么管,没有腰。
  第三类,叫政府衙门式组织,我说这叫“水桶腰”,人浮于事,机构庞大,效率低下,毁灭价值。我们在给企业集团做咨询的时候,我们有一个理论,叫什么理论呢?我说企业集团价值创造理论,母公司价值创造。很多的公司请我们去给它做集团管控,就问我们,很多二级公司不听我的,不听我招呼,这事出出招、怎么管住呀?我说,问您一个问题,什么问题呢?“您认为您的存在给二级公司创造价值了吗?”“怎么没有创造价值,我是国资委指定的资产代表,国资委让我管,我就有权管,这就是我的价值。”我说“对呀,二级公司是这么认为吗?”“那不知道,反正我这个,它的事必须我管,它的事必须我批”。就是这个,这就是你这个集团、公司,我们说你这个集团公司、你的母公司要是能管住二级公司,你的腰围好,核心的取决于什么?核心的取决于你这个集团有没有价值,你是创造价值、你还是部分创造价值、你还是毁灭价值?有些集团的本部,坦率地说,我说这些人的存在就是毁灭价值,因为他已经消耗了多少钱的管理费呀,还不如把它咔咔搞掉算了。当然这对我们国有资产管理不利啊。
  说了这么多,我们回头来看,大企业战略的核心问题是什么问题呢?回到战略这个问题,我们就看一棵树、一张网、一个塔搞完以后,我们回头看,中国大企业战略的核心问题是业务结构问题。多元化和专业化是个假命题,为什么是假命题?说几句话,多元化的联想成功了,多元化的维维失败了;一元化的华为成功了,一元化的安彩高科失败了。万科王石老总现在光荣激流勇退,居然去了哈佛去进修去了。会修身养性到哈佛,不如在山上到庙里去修身养性更好。这个万科做了十年减法,成为了只做住宅的半元化。你说它是不是半元化,房地产这个业务有很多,商业地产它也不碰,什么都不碰,只做住宅。做到半元化,我成功不成功,成功了。但是,我们发现从去年开始,万科有一个非常神秘的、现在不宣传的战略动作。它在干什么呢,万科居然现在开始要搞零售了。十年以前,王石先生主导了万科把他万科原先的零售——它做过零售业务,就是那个万佳百货、万佳超市,深圳很火的;现在叫华润万佳,原先是万科的,华润的零售业务——现在呢,他十年之后重新开始,要搞这个,为什么呢?结构优化。所以我说中国的企业成长要追求组合化,一元化或多元化都是组合的一种,最优结构存在于最优组合。所以我觉得从今天开始,在座的各位听我讲完,听我给大家念叨完以后,希望大家从现在开始,把中国的战略管理水平从高中毕业水平提升到大学研究阶段。您的战略不是研究多元化、一元化,而是研究业务组合管理。
  业务组合管理,我们首先要学学李嘉诚先生。李嘉诚咱们都知道,中国的商人鼻组,虽然他是属于资本主义社会培养的企业家,但是毕竟香港已经回到中国,我们还是学学他。这个李嘉诚的战略定位是什么呢?策略投资者。大企业,他的经验总结为三条:“低相关业务组合”。您看下很有意思,咱都说要搞高相关业务,咱们要想搞关联业务,上下游一体化不都干这个。他不一样,我就干低相关业务。我干“长短回报期业务”,我既干长周期的基建、码头,我又干短周期的零售。“稳定业务和波动业务相结合”,他会把行业猜透,什么是稳定、什么是波动。
  我现在跟大家讲讲,特别有意思。你看,我们把和记黄埔——世界五百强公司啊——2009年的收入是3000亿港币。和记黄埔的业务,我们把它的表一看,很有意思,它有什么业务。我们都知道李嘉诚是干什么的,干房地产的是吧,他地产、酒店他有,港口、基础设施他有,他还有能源,他还有电讯,他还搞了很多高科技。你有没有发现他从来不宣传的、李嘉诚从来不宣传的业务,我们来看,要不这三千亿怎么构成的,居然有一千一百亿来自于哪?李嘉诚还干零售。李嘉诚干什么零售呀?我在网上啪啪啪一搜,李嘉诚干的零售居然就遍布咱们大街小巷,Watsons——屈臣氏是李嘉诚的。我说李嘉诚先生真了不得,一不留神就把他的网络和信息渗透到我们每个人周边,我们都还不知道。李嘉诚宣传过屈臣氏和李嘉诚的关系吗?从来都不宣传。但是,贡献三分之一。为什么李嘉诚选择干零售呢,他傻不傻呀?不傻,他最聪明了,为什么呢?你看房地产属于什么样的业务,我说它属于高盈利、高波动型业务,在中国,政府要打压它就没钱赚了;现在房产公司最愁什么,贷不来款。基础建设、港口码头属于什么业务,属于高投资、低回报、持续性好的业务,对不对,属于这样的,我这一个码头投进去我能赚60年的钱,你能么,不能。但是,我投资的钱从哪来啊,没钱。零售恰恰属于把二者能够弥补很好的一个业务。因为,零售虽然不赚钱,毛利率很低,但是零售却总是很有钱,全是现金,它这一千一百亿全是现金啊。同志们,它这一千一百亿在这儿转起来、你想户头现金余额会有多少?它用一千一百亿的现金去支持它这港口、酒店、基建、能源、房地产,绰绰有余。
  所以说中国的房地产公司,我敢预言,未来的十年有很多公司会干零售。因为跟房地产太配合了。万达地产,是吧,万达,是首先在中国琢磨清楚这个道理的,上大学的战略管理。万达现在不光搞房地产了,现在搞城市综合体、搞万达商业。现在大家在北京你看,咱北京最近看《建党伟业》是吧,《建党伟业》我也去看了一下,一不留神走进去,嘿,万达影院。它为什么要搞电影院啊,它为什么要搞万千百货啊,为什么啊?零售有钱啊,这就是这么一个逻辑。所以说我说业务组合的逻辑,才真正是一个企业长期生存、发展的基本战略逻辑,好。
  前半年有一个消息,震惊四座,说联想集团柳传志先生亲自去山东枣庄,跟枣庄政府签了一个投资一百八十亿,一百八十亿啊,搞联想煤化工的协议。舆论一出,世界哗然。这联想Lenovo居然干起煤化工这事来了,你觉得对不对?很多公司不可理解,这不找死吗?我说这太对了,为什么说联想搞煤化工太对了呢?那个我们IT这个行业——咱们有一家IT行业的朋友——我说,IT行业大家有没有意识到IT行业是一个什么行业,是一个风险很高的行业。为什么它风险高啊,大家看到刚才那些失败的、消失的、退步的那些公司,你会发现,我刚才没讲啊,有一个特点:像安彩高科,像这个厦新电子,“手机中的战斗机”波岛手机,它都属于什么行业,IT和通信行业,对不对。它们为什么衰退得这么快呢?因为这个行业里有一个公认的行业规则,叫摩尔定律。摩尔定律是什么意思呢,就是在这个行业里,技术创新、革命性的技术创新的、一代和另一代技术之间的差异是多长时间?十八个月,一年半。也就是说您辛辛苦苦投资搞的这个显像管厂,一年半以后,您的投资有可能就扔下别管了,因为一年半以后,背投了;您投资搞了一年半的背投的企业,投了好几十亿,背投刚出来没卖一年,液晶了;您液晶刚投了两年以后,没准以后硬液晶了。在这个行业里,我说你要投资、你要想赶超前面的人就投资IT,因为,你就等着投吧,等着看他死,投投投,两年以后新技术出来,我投新技术,他原先那个全死了,我还一路领先,这是这个行业的特点。联想不是这样吗?联想的IT就是这样,所以说它为什么要搞一个煤化工呢。因为煤化工是一个长周期的,长周期、短周期高波动加起来这是稳定的结构。从这点上来说我认为,联想集团也进入大学战略管理水平。
  再说说例子,雅戈尔。从刚才我说的结构理论角度上来说,你说中国这个衬衣,雅戈尔衬衣——我都穿雅戈尔衬衣——您知道雅戈尔衬衣在美国卖多少钱一件?雅戈尔宁波那个服装厂出来的衬衣,在全美占了市场范围是多少?百分之三十三,也就是说你在美国买三件衬衣,其中有一件衬衣就是雅戈尔造的——只不过不是他的牌子。这就是中国服装业的情况。在这种情况下,你还说你要发展品牌,你不能乱搞房地产,你不能乱搞金融投资,你这是不误正业,我说这些人才真是没有学问。
  最近你看,李宁,李宁公司要宣布了,我要收购一个香港公司叫什么快意节能,然后大搞体育地产。李宁加房地产等于什么?很多人又觉得看不明白了。从刚才的理论我说,李宁投资房地产不是对和错的问题,而是李宁投资房地产做得太晚了,它早就该做了,要不然李宁绝对不是现在的李宁了,它肯定比现在大十倍。这就是,中国公司要有中国公司的生存逻辑。在座各位千万不要被商学院所谓的理论和从外国剽窃来的那些经验,洗了脑以后,不知道中国的事怎么做。
  好,回过头来看,这十年来,中国哪些公司做得好。大公司做得好,我有个经验,结构调整得好——就是你的胸围、臀围、腰围做得好的公司,基本上这十年都很好。举一个例子,招商局。招商局在十年以前它的收入是多少呢,只有二百多亿人民币;招商局在十年以后它的收入是多少呢,二千多亿人民币,总资产是二千多亿,管理着二万多亿的资产,因为它有金融。它的十年的发展一个策略就是业务清晰简单。招商局不仅会买资产,而且会卖资产,它把它很好的资产都卖了,平安保险它都给卖了,招商石化它卖了。那它为什么要卖呢?加油站它都卖,你想想,这个很有魄力吧,加油站多赚钱啊,它把加油站全都卖了,深圳那么多、几十个加油站卖给海油,不要了。我就专心干我的基建、地产和金融,哪个干得最大,我这组合最好。同时呢,它又进行业务组合的调整,组织结构的调整,进行了总部再造,就是把自己的腰做好了,做了一个腰部手术把自己的腰做好了。招商局把腰做好了以后,招商局的管理能力就能量非常大,好,不说了。
  回头再看一个案例,中远集团有结构陷阱吗?这个中远集团这十年是怎么干的?中远集团是一个典型的上下游一体化企业,十年以前它是三百亿收入,十年以后它接近两千亿收入,它做了什么?它做了码头——中远太平洋、做了物流、还做了游轮其他乱七八糟的,然后资本上也不断地上市,它上市比较厉害。那么它的成功在于它的组织结构、业务结构,有了一个上下游一体化、一条龙。但是,中远集团到现在为止,还没有意识到它有一个潜在的大的危机。就是中远集团现在在干些什么事呢,在大规模地进行造船的投资。中远有一个中远船务,就在南通,现在叫中远船务集团。这个中远船务集团提出了一个很宏伟的目标,说我们要搞成一个巨大无比的造船企业。我听到这个消息以后,我觉得中远集团有点悬。为什么觉得中远集团有点悬呢?看我们继续回到这个结构理论来看,造船这个行业和海运这个行业都属于什么样的行业,波动性极强的行业。海运行业,1999年的时候,海运的指数,有个运价指数是多少,跟咱煤价一样,当时的运价指数是800点;2007年中国经济最火、最热那会,股市到了8000点——有8000点么,没有,6000点以下——航运指数到了8000点,也就是说1999年你运一船煤,你赚10块钱;2007年你同样运这一船煤,你要赚100块钱,这是什么效益?但是2009年金融危机以后到现在为止,您这行业指数又回到多少点呢?1500点,也就是说,您赚10块钱也就赚四个月,回头你就又回到1块钱了——高周期。所以说中远集团曾经反复说,中航的发展战略、可持续发展,就是从一个波动性的盈利模式,变成一个可持续的稳定的盈利模式,这就是中远集团的战略。
  但是我要告诉他的是,您如果发展造船这事,您不仅不是一个从高波动性的行业变成稳定的行业,而是您从一个高波动性的行业变成一个高高波动的行业,因为您那不是错峰,您那是共振。造船行业兴起的时候,往往是运价最高,大家都造船了;运价低的时候,造船行业也下来了。您想想它投巨资来干这个事,这再一叠加。
  
  好,中国大企业的未来是什么?美国时代周刊曾经说过、发一个文章特别有影响,说美国人应该向中国人学五件事。我把这五件事又编了个顺口溜,这五件什么事呢?美国人爱花钱,中国人爱存钱,所以中国人成了美国人最大的债主;美国人不做作业,中国人做不完的作业,所以中国人成了美国人最离不开的智力资源,全跑美国去了,咱中国人干的;美国人总爱给自己做计划,英雄主义,中国人总爱给国家做规划,所以咱们有“十二五”规划,是吧,所以中国成了美国资本最爱投资的地方;美国人最爱管全世界的事——哪的事它不管啊,南海它也要管管——中国人就爱折腾自己的事,所以中国人成了美国人最惹不起的人;还有一件,等下次再跟大家说。
  中国大企业的未来有几个思考:第一个思考,什么行业未来可能最赚钱?大家很关心,我们看到温州人,哎,我说你投资啊,你个人投资啊,你不要学别人,你看温州人干什么你就干什么,在中国绝对没错,你跟着他们干就行了,他们就是行业指向标,什么行业未来可能最赚钱,研究一下。(第二,)转型升级如何才能领先一步,全国都在说“十二五”的核心转型升级。我再说说我们的观点,第三,国际化如何才能更快成功。第四,什么能力对战略成功最重要,这就是我们的特点。
  好,什么行业未来可能最赚钱呢?我们分析了下中国改革开放三十年来,中国的产业周期衍变规律,我们发现了还真有规律。我说前十年、前十五年的时候,我们叫什么发现,我们叫做“制造价值发现”,因为中国的劳动力成本很低,中国综合成本很低,所以说中国成了全球的制造基地,制造价值发现。然后呢,后面这一段叫什么呢?我说叫“资源价值发现”,对不对,资源价值发现,从地到房、从金属到能源到什么,所有的资源全都涨价。未来十年是什么价值发现?我说叫“环境价值发现”,这十年或十五年。为什么这么说呢?我不是武断,我跟您讲,基本的社会发展道理,这个社会的发展是个什么样的发展,是人口、资源、环境三者轮动地发展:由于我们的人口多、成本低、市场大,所以我们制造业首先起来;由于我们人口多、由于我们资源少,所以我们资源价值起来;由于我们资源全花光了,人都没地方去了,资源全完了,所以我们发现空气都挺值钱的,所以海南岛的房子(房价)噌噌噌就上去了,连秦皇岛的房子(房价)都噌噌噌上去了。资源价值完了以后就是环境价值。所以在座的各位,您的公司要投资未来,投资哪?投资环境吧。因为我们看看中国新颁布的“十二五”的战略性新兴产业目录,您会看到战略新兴产业目录百分之六十以上的产业都跟环境有关,这就是中国的发展规律。所以说,中国经济的发展叫“听市长的话,跟市场走”。市长的话你得要听,所以“十二五”规划、国家“十二五”规划战略性新产业一定要看,因为那才是咱的指向标。
  好,转型如何才能领先一步?我说我们前十年叫“资本驱动型”,对吧。我们现在要变成“业务推动型”,业务推动型就是把您公司的业务结构搞好。业务结构搞好是个什么样的概念呢?在我们这个发展里面,1995年的时候,我们大企业我们知道叫“粒型业务”,都是一个麻袋装一个小土豆。这十年来我们叫做“链型业务”和“爪型业务”,什么意思?链型业务,就是上下游一体化,很多公司都这么干的;爪型业务叫什么,我叫资源共享。就是鄂尔多斯那样,我有一个核心资源,我有一个矿,你在这你可以搞电、搞煤、搞铝都行,就是别搞羊绒,这叫资源共享,爪型业务。未来叫什么业务?我说叫“双核业务”。就像联想搞的一样,联想搞了IT,然后再搞一个煤化工,再搞一个什么零售,一个核、一个核的不断做大,你的公司就做得无比大。这就是未来,逐渐从有关联走向无关联。
  好,国际化如何才能更加成功。在座的各位有很多世界五百强的公司,也有中国五百强的公司,国际化是我们的梦想。但是您如果走美国和日本公司的国际化道路,我想真的就有问题。为什么有问题呢?您看,原先的国际化,大家都说,有很多学者抄美国人国际化的那一套,说你这公司国际化,我说你要有国际收入的比例,你要有国际员工、几个大鼻子,你要有在海外生产的比例,你这才叫全球化公司,因为美国公司都这样呀。立意就是说,基本模式是让全世界买中国的东西。海尔就这么国际化的。我们现在要提倡的国际化是什么?国际采购的比例、国际公司中中国股权的比例、中国派出人员在国际公司中的比例,我的基本模式是中国公司的国际化要从“让全世界买中国的东西”变成“到全世界给中国买东西”。因为全世界只有中国有十四亿人口,全世界只有中国有这么快速增长的企业和需求,世界五百强的公司都把它的公司开到中国来了,您还把您的分支结构设到美国去,那不是傻吗?就因为我要国际化,我要这面子?傻傻傻!
  那我们怎么全球化呢?我说中国现在有两个东西多:一,中国人多,市场大。第二,中国钱多啊。中国的钱多得都要溢出去了,中国还没有放开对外投资,这真是有问题。中国将来要怎么办,我说第一,用中国资本买世界五百强,现在世界五百强中除了中国公司以外,那么多的五百强公司还都没有中国化呢。我希望再过十年,世界五百强中间有很多公司,都有中国公司投资的身影,哪怕参股呢,您这不就国际化了嘛。用全球华人卖中国文化,我觉得这是国际化必不可少的。同样质量的衬衣,为什么在中国我要卖六百块钱,到了美国我就卖六十块钱,十美元的钱我就买一件衬衣啊,为什么?品质下降了,品牌不够了,还是什么?因为美国人不认同你中国的文化价值,觉得你这样的国家出来的东西就那个钱,你想卖到我LV、阿迪达斯,那牌子、路易威登什么,不好意思,我不认同你的价值。这是咱们中国企业发展必须要跨过的一道门槛。所以我说,把外国的东西买回来,把中国的文化卖出去,这就是我们中国国际化最成功的长久之道。
  什么能力对战略成功最重要。我认为,战略成功有两个关键环节:第一,战略博弈,第二,战略执行。战略博弈,靠的是思考力,各位老板的思考力,这是下棋的本事。战略制胜,我说,战略的制胜,靠的是执行,靠的是忍耐力,这是坐禅的本事。所以说中国的领导人应该要抛弃一些浮华,要心静、要简朴、要持久、要苦修,咱们现在太浮躁了。那么所以我说,与其周末您去打球,不如您周末下棋,练练脑子思考;与其您去天天开会,不如您去庙里坐禅,练练耐力。我相信有这二点,中国企业一定成功。联想的柳总说,企业家既要学会低头拉车、又要学会抬头看路,这就是战略思考和战略执行两个之间的过程。
  作为战略博弈,我想我们的方法有一个情景规划方法,帮助大家从线形思维变成网状思维,练习思考力。作为战略执行,我们有一个大企业的结构诊断和大企业战略执行的八步落地法。由于时间关系,不再一一阐述。
  达尔文说了,地球的生命从一个最简单的生命进化为如今这个美丽而神奇多彩的多元化世界,是非常伟大和奇妙的,而这个进化过程仍然继续进行着。达尔文还说了,在这个世界上,永远都不是最强大的物种生存,永远都不是最聪明的物种生存,而是那些最善于、最适合环境变化的物种生存。因而恐龙灭绝,未来的中国大熊猫也将,不能说灭绝,咱们努了很多力啊。我就说,这就是中国生物界的进化论,我觉得我们经常用企业的进化和生物的进化结合对比。十年来的成长,我们看到中国公司的兴衰,未来十年的成长,我们会预计到很多潜在的规律。希望我们今天,我们说用“战略实施和战略成长危机防范”这个主题和大家共享我们新的一些研究成果,如有观点不当之处,欢迎大家提出保贵意见。再次感谢大家用这么高的忍耐力听我讲完了我这个演讲,非常感谢诸位!
  

刚才我们不仅聆听了一段精彩的演讲,我们也欣赏了一段中国企业成长演义的评书。让我们再次以热烈的掌声感谢刘斌博士!至此,中国企业管理名家大讲堂·知本讲堂到此就落下帷幕,我们下次知本讲堂再开课时,我们再相聚。谢谢大家!
 
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