企业成长战略

演讲人:杨杜教授  知本咨询公司总顾问 
  杨杜教授是中国知名的企业成长专家、企业文化专家、知识管理专家、企业伦理专家,中国人民大学商学院组织与人力资源系主任,博士生导师。杨杜教授先后发表的研究成果有《企业成长论》、《现代管理理论》、《矛盾管理学》、《学出来的企业家》等专著和共著书籍20部,论文近百篇。作为中国企业管理学的先行者和引领者,杨杜教授常年担任众多知名大型企业的高级顾问。帮助中国华为技术公司起草了“华为基本法”,并一直担任华为公司领导人的高级顾问,为华为成为世界一流的卓越企业贡献了重要价值。杨杜教授所指导的团队还为华侨成集团、中国一重集团、鲁能集团等进行了卓有成效的咨询服务。同时,杨杜教授还是我们中国企业联合会核心高级专家,全面指导和参与各年度中国企业五百强评选,并在每年进行主题点评与演讲。接下来,就让我们以热烈的掌声欢迎杨杜教授为大家进行演讲。他的演讲题目是《企业成长战略》。


杨杜教授演讲《企业成长战略》

  今天上午和大家共享一下这么多年做的研究和咨询方面的东西,企业成长战略怎么去思考它。在中国的经济迅速发展的状况下,我们的企业依然处在一个爬坡的过程,所以在这个过程中我们思考的成长过程要多一点。

  我们中国的企业肯定是在一个宏观经济和行业发展的大背景之下,比方说我们能源化工今天来的各位领导很多,还有我们这个行业的特征和特点,我们离不开一个环境去思考我们的战略问题,所以第一点我想讲一下经济、产业和战略之间成长的关系。那么实际这么多年我跟着企业一块在走,但对于成长的概念是和时间的要素是密切相关的,那么一个企业长久发展需要考虑什么样的东西呢?我大概归纳这么四句话:
  “三年发展靠机遇”,把握不住机遇、运气的人很难说。那么再长一点,“十年发展靠战略”,我们得有点理性的规划、策划,然后分几步去走。那么再长一点靠什么?那就不光是策划的问题,而你背后要有自己一些追求,那我想是“三十年发展靠的是文化”,有一个志同道合的队伍,但是这些东西都是不能固化下来的。真正对企业更长久的发展的是可以固化、可以积累的东西。那就是第四句话,“百年的发展是靠制度”,这个制度不是空的,而是把机遇、把握机遇的敏感度,把战略规划的方法,把文化的志同道合的人或追求的力量,凝聚下来、落实或者渗透到我们的制度化中去,是这么一种思路的。
  那么下面我想围绕这个主要先讲我们的战略问题。所以我想,战略就是一个局的问题,就是我们系统思考一个事情,尤其是我们企业做得比较大了,我们在怎么一个结构里面去做。所以这样一个局分成了几个层面:一个是全局,就是你处于一个什么样的大的环境里面。这个全局决定一种格局,就是横竖怎么去划分的格局。而格局往往决定我们怎么去布局,就是我们手头有什么样的资源——人、才、物、知识、时间——我们怎么去布局。而布局往往从大一个层面决定最后的结局,我们的结果、我们的绩效。所以这个局的问题,我们认为是一个在策划的过程,那么简单来讲,我们认为战略一个简单的思路就是“占住一个,略掉一个”的问题。
  比方讲几个典型的例子:华为公司的战略非常核心的一条就是“永不进入信息服务业”。他要略掉信息服务业这个由客户赚钱的领域,我永不进入。而GE公司的最大战略之一是“数一数二战略”,不做小三,只要第三名,我不干了。那么像万科这样的公司,“利润率超过25%的项目我不干”,他保证自己的利润投资项目的选择。以及像比方说海尔公司,是“赚1个亿带3个亿”的财务的慎重战略等等。
  各公司都有自己不同的布局、不同的追求,那么这些我认为是高层领导做的一些基本的思路。那么这种东西来自于哪,来自于对长久的外部环境的一种良好的判断、准确的把握才得出来的。
  那我想这一点呢来共享一下中国经济的高成长:09年我们贸易出口超过德国成为世界第一;09年我们制造业的增加额也超过美国成为世界第一;那么10年我们货物贸易(不算服务,货物贸易的进口额,就是买别人东西),也成为世界第二——我们是客户了;那么10年我们的GDP超过日本成为世界第二。那么这样一些数字预计着什么呢?就是我们中国的企业是在这么大一个迅速发展而且规模庞大的一种环境之下,我们在发展,我们自己要怎么给自己定位呢?
  看看我们的发展曲线,实际是上了两个大台阶,从七八年我们改革开放,到后面我们大概在九四九五的时候,开始有一个上台阶过程。那么后来在进入新世纪之后,有进入WTO这样的组织的对我们国际上的贸易这个市场的开放,让我们又上更大一个台阶了。那么我们GDP的数字已经到了这么大,我们自己的行业,而我们这些企业怎么在这思考呢?那么这里面还有一些相对的东西,就是我们在最近几年从零五年开始,GDP是第五名、第四名、第三名、第二名,是每年差不多超过一个到两个国家的方式在往前发展。微观上来讲是企业,宏观来讲合起来就是整个的经济。这样一个地位预示着什么?预示着我们可能要思考未来的一些发展,就好比说现在提出来“十二五”规划也好,或者有些公司提出来十年的规划也好,这就是在经济是规划、企业是战略的一种思路。
  那么我们党的九十周年昨天刚刚开完会,我们看到我们在对经济发展这上面提了很多有关转型、转变的东西,这个我想作为一个政策也会影响到我们的战略。过去我们是发展优先型,那么现在提的是三十年之后,是科学发展型。于是方方面面的概念,对我们很多企业、包括很多地方的政府领导,都提出了一个非常具体的要求。那么核心思想在转变上,我们认为是过去讲的是“发展是硬道理”,现在依然讲“发展是硬道理”,但是要加上“科学发展”的东西,就是怎么围绕我们发展的速度、模式,对我们未来的做出很多不一样的这样一种规划。那么用一句比较通俗的话来讲,就是习副主席所讲的“硬发展不是道理”的点在哪?当然,昨天看我们胡总书记就提出来了“发展是硬道理、稳定是硬任务,还是依然要必须坚定的东西”,但是我们下面的领导做起来的时候要微调、要柔软的执行的问题,就是战略方面的问题以及战略实施的东西。
  那么在这变革期里面,我们看到东部沿海、中部以及西部,实际对我们转型来讲的话,应该是不同的战略。不同的行业我想也是如此,因为每个行业里面,每个企业、每个地域,它在发展的成长的不同阶段。
  但是我们总的来讲,这个变更期我们基本上是什么呢?
  一、不平衡,这个不平衡预示着我们将来还会持续比较长的时间发展,但是呢他也是问题,比方说我们讲中国经济发展到现在有五大失衡的问题,但是内需外需失衡、投资消费失衡、投入产出失衡、城乡区域发展也有失衡、以及最后干了这么多、收入的分配是否还能够持续激励大家继续往前走呢?那么大家对这个在宏观上有些想法,时间关系我不去展开。失衡的东西本身不是不得了的事情,只是我们在过程中如何把它修整、怎么去做好的事情。这是第一,第二个呢?
  我们未来所面对的环境、这个经济以及管理的问题比较复杂了,由于过去东西少,好说;现在东西特别多,所以这里边第二个特征就是变数多:这个公式很难把所有变量都考虑进去、所以确定的就是这个目标,已经很难了,所以我们所面对的问题越来越是“不确定、不清晰、不可控”,我们也叫“三不”吧。而在这个过程中呢,各种利益关系纠结在一起,使我们处理很多问题时候大多用灰度思维,大多用这种复杂的思维模式才能去解决,而不能简简单单地说一分为二就可以、压住一个提一个就可以,已经不是这样的黑白、善恶、对错分明的这样一个问题了,我们又怎么去来做好我们的战略呢?
  第三个就是我们依然需要可持续的成长,那么这次我们胡总书记在他的报告中也提到了这一点,重要讲话提到这一点,可持续的成长依然是我们中国的当前最重要的问题,虽然我们可以理想的去提绿色经济、循环经济、低碳经济,但是这些问题必须在可持续中、在发展中去解决,离开这条我们觉得可能就急走了,可能就理想了。
  那么大家做企业,不会是定出一个不可实现的、说起来没有问题,但是不能操作的这样的战略了,这是一个我们认为是一个非常非常重要的问题。但是我们作为一个具体的企业来讲,在微观的层面,我们认为依然是需要我们的企业有一定转型、转向,直线发展大概有一些问题了。那就是我们如何由已经做比较大规模的公司,变为一个投入产出、分配机制、管理模式方方面面都有实力、有竞争力这样的一个公司,那我想就是由大公司变为强公司。实际上,我们企业的持续成长的未来的追求,我想这里面可能有四大目标,就是做好,继续做好做大,做强和长寿做久。这里面我们想对于一个企业的组织来讲,它是有极其重要的价值的:
  第一,做好产品才有美誉。如果一个产品质量有问题,更不用说还有方方面面的这些食品安全问题等等,你是很难做的。比方说,我们现在对中国的大企业来讲,有很多方面,你们什么都做得很好,贡献也很大,就是形象不好等等。比方说房地产公司好像老是被别人骂的感觉,石油石化有时候服务不好啊,或者银行啊等等也有被人说形象不好,你是垄断等等。我们怎么去运作这样的,当你大了之后对社会影响力大了之后,它会有反作用力、有挑战的时候,又怎么去做呢,那就是好产品,好服务。
  第二个就是规模,规模经济在任何一个最基础的生产单位里面都是存在的,没有规模你没法降低单位产品、单位服务的费用,所以你的利润和收益一定上不来,所以这是实力的保证。
  第三个就是财务,就是投入产出比到底怎么样,过去我们是以投人、投钱、投资包括投资源方方面面玩命的投,得出来的规模。未来我们在投入产值比例上我们要有底气,我们要有效率才能行。
  那最后一个我认为企业追求的和人一样就是追求长寿。企业本身卖出产品赚钱,但是最重要的我们认为现在企业家不是卖产品,而是卖企业的。你的企业在长久中形成的价值,才是真正的大钱,才是真正的财富的东西。
  那么这些我是从这个做好、做大、做强、做久,这四个方面说的长远的目标。这些目标并不是空的,我们认为他在你企业运营过程中一定有一些具体的、一层一层的指标往下去分,才能把握住,什么叫好、什么叫大、什么叫强、什么叫久。这里面都有指标,再下一层我不讲,我只讲第二层的指标:
  做好的三类指标:好质量,好服务,好形象;做大的三类指标是:大市场,大流通,大生产;做强的指标是比例性的指标,投入产出的指标:收益率、人均率以及占有率;做久呢我们是浅利的管理,说你不能吃光分尽,我们现在对未来的投资还有什么?那就是科研投入、知识产权这个比例在同业界竞争对手你有多少呢?第二个,你的人力资本,你的干部培养方面你又有多少呢?以及,就是我们在出现危机的时候,你能不能有一个防范和处理危机的很好的机制呢?要不死了之后比窦娥还冤。类似像这样的,我认为是一个企业家和一个企业在做战略的时候一个大的宏观思考。
  这些问题并不是没有解,而且我们标杆型的世界级的公司,已经帮我们做了很多的东西,我们向他们学习就可以了。过去比方说我们收入、投入产出、环境方方面面都有很多的问题,我认为这里面主要是过去的在那个历史阶段,我们成长的初级阶段是应该如此的、也没办法。
  但是我们这个阶段需要反思的问题就是我们基本的一个定位和我们过去成长里面造成问题的这些原因。这个原因就是:过去我们只卖产品,别人在卖品牌。有形和无形的东西自然就得位置、地位是不一样的,对环境、对方方面面也是不一样的;第二个呢是我们卖市场,他们卖技术。我们是一号的中国有非常大的一个市场来把我们自己给撑出来,或者把技术转移过来,但实际发现最核心的技术也没有买来,还得靠我们自己去努力奋斗;第三个我们是卖资源,他们卖文化。这个很清楚喽;第四个是,我们卖的是力气、辛苦。我们经常说的包括昨天高铁京沪刚刚开通,那么我们说我们三年就完成了,他们搞了最长的有二十年,稍微快一点的还得七年、八年呢。那最后说的是什么呢?说的不是年份,我发现的是工时,是我们牺牲了睡觉的时间、休息时间、喝咖啡的时间,我们去完成的,实际我想我们不是那么快。这里边就是我们卖力气,甚至牺牲健康支撑企业的成长。未来我们又怎么去做呢?我想这些来讲的话,需要我们去认真的思考。
  过去我们是人赚钱,投人很多,以人为本;那么别人是在算账,在做虚拟经济,在用一个金融衍生产品的方式去做,我们又怎么去理解这样一些生意的模式、商业的模式呢?所以我们就需要去在未来的发展的十年、二十年之中,去来调整、改变或者完善我们发展的思路、成长的战略。当然我们的趋势很好,给我们足够的信心,那就是在最近十多年的发展过程中,尤其最近五年左右,我们中国的经济、企业和世界的经济、企业发展了非常大的一种关系的变化。这是个势,那就是我们讲“成长的势”是非常之重要的。
  那么我在看重大一些国家,包括排到我们前面的。比方说日本,日本在1995年,大概是他的国势、国运的一个拐点。1995年他在五百强的家数是最多的时候,到一百四十九家,不得了;那么到去年10年的时候,他还剩下七十一家,已经去掉了一半,这是个从最高点往下走的。2001年是美国国运的一个拐点,他在2001年最高的时候到达197家,五百强里面,他占了五分之二,那么到去年他到了139家,依然是多得不得了,但是趋势没有转过来,一直是在慢慢往下走。而中国的企业呢,就是我们的大企业,包括在座的各位、你们所领导的大企业,我们是遇到了一个非常非常好的一个时机。在最近的十年,我们有几家企业、十几家、到现在我们到了四十来家,也就是说他们让出来的席位,差不多都让中国占了,当然还有一些其它的新兴国家。所以我觉得在这个情况之下,我们思考在这个势头上,如何很好的用好我们这种成长的能力——我们规模可能还不如它——成长的能力去把我们的未来的发展的路子设定好,走好。
  那么我们还可以做一些比较,就是在管理层面我们还和他们有一些不同的一个点,我们去来思考。第一,“我们是工人,他们是客户”,客户是上帝,地位高;“我们是员工,他们是老板”,组织层面我们要听人家的,那么,管理上我们也不如人家;第三个层面,是“我们是学生,他们是老师”,我们得谦虚谨慎向人学习,有时候学得太过了人家还不让,类似像这样的都是我们地位的不同;最后“我们是选手,他们是裁判”,就是你做的对错尺子是他拿着来量你的,包括标准,包括资格,包括各种各样的这些规则、法律上的东西等等。那么这些呢我认为,是我们在管理层面思考的地位的不同。
  未来的我们又怎么去做呢,我觉得这一点应该在大的趋势上,我们可以在这个方面做一些地位上的来设定或者转变,在我们的战略上有所体现。这就是我们的在新时期里面,政治上,国家领导考虑的是稳定是硬任务,而我们自己的硬任务又是什么呢,我想有那么几条:就是“学会做客户”,怎么去消费,怎么扩内需,引导生产的;第二个呢是“学会做老板”,会管理、会通过组织而不仅通过勤奋啊、态度啊,这个东西是需要的,但是怎么通过组织、通过管理,形成中国式的、优秀的、有效的管理模式,去来做好我们的企业呢;第三,“学会做老师”,我们有好的东西,只是我们在三十年的发展中积累了的很多东西,我们没有提炼出来。我们把它讲出来,形成我们的文化,树立我们的品牌,把中国的管理的模式卖出去、推销出去,那么照样使我们的地位和未来的发展,路走得更顺畅一点;最后一个也极其重要的,就是“学会做裁判”,参与世界各行各业的标准的制定,各种委员会的发言的权利、规则的制定等等,这些呢我们在不断、不断在努力。这些我认为是未来我们在发展的时候极其重要的四个方面。
  所以我们怎么去具体做呢,我相信各位领导在自己的岗位上,有自己遇到的具体问题,就是怎么去具体解决。那么说大一点,大家都非常熟悉的,就是舆论上所说的,那就是“矿石要学会买”。国外矿石巨头已经把矿石当成金融这种产品来运作了,我们还当成可以生意谈判的方式,自然就竞争不过他。我们怎么学会买,以及我们的“稀土要学会卖”。我们的“外企要学会买,品牌要学会卖”;“技术要学会买,规则要学会卖”;以及“资源要学会买,文化要学会卖”,都是对我们新时期的大企业的领导,提出来的更新的任务,以及我们新的挑战。因为我们的人才和方方面面来讲,并不是那么的凑手、那么的丰富。
  那么在这个情况之下,我们来讲企业成长、以及未来战略的规划就极其重要了,围绕我们的发展阶段。为什么如此,你会发现我们所面对的任务,以及我们所要做的事情和过去的三十年、十年、五年都不一样,这是由于什么,就是“四化”。这个“四化”是什么呢,就是过去我们所做的事情不能用的、环境的变化:
  第一,我们的成功使我们的“公司规模化”了,不是在过河,你要过江了,你要过大海了。再去摸石头、没有点策划、不看远点、不用各种各样的工具去做,也可能不找船,不搭桥,你也有可能会失去机会,你会慢的;
  第二个来讲是“公司多元化”,我们公司大了之后,你当然总部里边集团核心还是做一个,但是下面分公司也好,事业部也好等等,也会有多元化。多元化的同时要过多条河和多条江的时候,他们之间互相的资源,是相乘效果、还是累积效果、还是怎么样呼应的东西等等,这些我们讲都是需要我们来好好的去策划、去规划,要不你手一摸脚一摸,肯定是呛水;
  第三个呢是“公司国际化”,过去在国内习惯得很好的、摸着石头过河的、走一步算一步、随时调整的,我把它形象的比喻为骑自行车的经营方式,那你走到国外可能是电车方式或汽车方式。规则和轨道成为重要的时候,那你怎么去符合国外的一种习惯,或者说怎么去跟他配合呢?这一点,也需要我们考虑到规划的问题;
  第四个就是我们的员工,新人类新人员来,他们受过良好的、不像过去是经验性的归纳的东西,他们受过良好的技术的教育、职业的教育、管理的教育,他们有好多新词,新想法,也有很多新工具。而“员工职业化”之后,他需要一次把事情做好。那你规划错了,后面就会出大问题。所以方向首先要正确,然后员工努力有效的完成的这些事情,而不能随时调整,整天错了再改错了再改,可能损失会很大。这是第一部份。
  
  那么第二部分,我想跟大家共享的是,到底我们怎么来思考成长战略?因为战略的研究很多,我的研究我认为有两块,一个是研究企业成长,第二个研究资本或知识的资本化,这样的东西。
  那么成长战略实际是在企业的成长的期,就是我们的公司是在相当高的或者适当高的一个发展的速度下的战略,到底是什么呢?它既不是创业战略,、也不是成熟战略,也不是说我们清摊子了、衰退期的战略,所以这个时期的战略有它的特征。我们如何思考这样的问题?那么这里边我们想既然提到战略的问题,那么大家想的经常是把战略重要、还是执行重要,战略的宏观策划重要、还是细节就是魔鬼等等,我们经常用这种思路来去讲。
  那么我们来看一下,对我们企业真正的运作,到底怎么来把这个思路解透呢?很多人都讲这个观点,著名的管理学家德鲁克讲的是,“做正确的事”,那就是战略规划了,方向首先得对。第二个呢是“正确的做事”,那就是高效执行,有一套战略的实施。今天的主题其中之一就是我们的实施方面,战略实施。
  不过我想让大家思考的是,请问这两个观点,一和二,您认为哪个重要呢?好,那么大家有几种回答,我觉得我能猜出来:一类,可能认为第一重要,做正确的事,战略重要;第二类的回答是执行重要,你做对了方向,我的方法不对也不行;那么第三类应该是两类都重要,缺哪个都不行,有战略还要有实施;那么我们还有认为第四类的,这两个都不重要。为什么还会有第四类的这种说法呢?是因为我们做战略的时候往往要跳出这个问题来,有距离的反思它,才会掌握它的全部,就好比不识卢山真面目,只缘身在此山中。
  这个思路和我这个问题实际有点偏向学者的问法,于是大家会吵架,你说这个重要,我还说那个重要呢等等。我认为对管理者来讲,我们身上背着最重要的担子是你的最后的绩效,所以我们可以回答两个都无所谓,关键是做成,哪个最后做成我就怎么调整,需要我们对于做成、也就是捉住老鼠的思路来考虑我们前面的黑猫白猫的问题,战略和执行的问题。这是什么问题呢?从管理的最本质来讲,它不是学问的时候,那么大家可以看看我们的历史,当美国企业非常厉害的时候,美国式的管理就风行世界;当日本的企业非常厉害的时候,就成了日本式的经营大家都来向他学习;而我们三十年中国经济和企业的发展,又成了中国模式,成了一个大家都要去关注和都要去研究它的东西,它也是从结果出来的,还是这些做法。所以这就是管理学的非常重要的一种说法,德鲁克的观点是“管理的本质不在于知,而在于行”,你怎么做的;而管理最后是否对错呢,它的证明不在逻辑哪个重要、哪个不重要、我认为怎么样,而在于成果。所以我们讲战略的问题最终是要的绩效,而不是我本身对和错、他赞成不赞成、科学不科学、全面不全面。所以对管理者来讲,身上压的不是形成一个所谓科学的、正确的、科学的、全面的战略方案,而是我们最终拿这个东西能不能创造绩效的问题。这也是德鲁克的观点,他说企业的本质就是决定企业性质的经济组织,那就是你的经济绩效,没有这套东西你管理者定什么战略、做什么执行、态度怎么好、精神怎么艰苦奋斗,它还是有问题的,因为你用那些东西证明不了自己。
  好,那么这些呢我们认为真正的问题在哪呢?真正的问题在于选择战略,而不是在战略和执行中间。战略已经定格之后、正确了,事情实际对于我们在座各位极其丰富经验的领导来讲,无所谓嘛。但是我们非常难的在于战略和战略之间的选择,到底我走哪条路?这个是极其重要的,而我们最难的也在这点,因为信息不完整、方方面面都不透明、竞争对手还给你有烟雾弹了,所以我们走的是专业化还是多元化、是规模导向还是质量导向、是产品导向还是品牌导向、是技术导向还是客户导向、是集权的组织还是分权的组织,都是两难,都是说不太清楚的,就是不是这个战略绝对对,那个战略绝对错的问题,才会体现我们的战略性思维。
  这是对管理者压力最大的,所以不在乎这个战略定了怎么去执行,我觉得那个层面是组织内部的层面,而不是展现未来的去看我们方向的这些很有压力、很不确定的这样一些层面。于是我们的战略选择机制极其重要,是A战略、B战略还是C战略,这个是最难选择的,选择完这个之后再琢磨到底用哪个方案去执行。
  这一条我们讲是在哪个地方出现的,就是说我们的目的是什么。比方说用战争论来讲,这个就非常明确了。有时候我们经常讲竞争就是战争嘛,用战争论来讲。战争论非常著名的有两大著作,一个是《孙子兵法》,一个是克劳塞维茨的《战争论》。不同的点大家都可以去学习,他认为从战争论的角度来讲,目的就是打垮敌人,没有什么别的,我既然定战略就是我要取胜,那么你的目的始终必然是打垮敌人,让敌人无力抵抗,说来挺无情,但实际我们讲就是我们定战略的最本质的东西,不是画成了一个很漂亮的战略的图、蓝图就可以。
  克劳塞维茨在《战争论》里面认为,要打垮敌人包括三个要素:第一个是消灭敌人军队,第二是占领敌人的国土,第三是征服敌人的意志,你再也不想跟我打了。那么好,在商场中是什么呢?我们认为就是,说得无情一点、极端一点,就是消灭对手的干部员工和经销商;第二个占领对手的市场,拿过来——占有率的问题;第三个击垮对方的意志,都落荒而逃。实际最核心的东西就是如此,你说别的都是我们讲的虚晃一枪的东西,实质上应该是如此。
  韦尔奇的战略观又是什么呢?他在战略上也是一个比较无情的领导,而且是非常有胜利的业绩。当然他把企业管的挺好,但家庭管得不好,跟老婆老是有什么矛盾管不好,这是另外的。他认为战略不是一个冗长的行动计划,而是依据不同的变化的环境而革新的核心观念,比方说他讲“数一数二”,比方说他讲他要做电子商务。那个核心概念一旦出来,后面的事情就很好解决,它甚至连战略本身就不是了,它是背后的核心概念。而有了这样的核心概念之后,他是不断的根据自己的直觉也好、理性分析也好,抓住不可预见的机会,他在做这样的事情,于是他会把企业带向一个正确的方向。所以,我们思考所谓的战略的问题是个什么,具体就是在我的一个核心观念里边,在这个机会来的时候,我能抓住它吗?那就是我们的战略问题是我们的公司要做多大,你才超越对方有竞争优势?发展速度要达到多快,投入多少人力、财力等等才能抓住机会?就好比华为公司在某些点上研发来讲,“我一定超越竞争对手,你投十亿我就投十五亿,我必须如此我才能把它拿下来”,他就完全可以算清账,要不你无法取胜。这样就是为了保持领先地位,竞争优势。
  克劳塞维茨在他的《战争论》里面还讲过战争的四大特性,而这四大特性正好是我们高层领导思考战略的时候,你最痛苦、最烦恼、最担心的事情。他认为战争是充满危险的领域,说明哪一块你会出事儿的,需要勇气,需要冒险的东西;第二个他说战争充满劳累的领域,特别需要精力,要调研、要分析,方方面面来讲你得往前冲、去了解具体的东西、要到现场等等,没有精力、没有身体你也搞不好这个战略;第三他认为战争是充满不确实的领域,就是你得到的那些东西不确定、不一定、可能都是假的,那你要在里面去去伪存真、去分析得到核心的东西;最后一个他说战争是充满偶然性的领域,它不是必然规律的分析,而在各种偶然里抓住瞬间即逝的机会、不可预见的机会,那不是靠聪明出来的东西。这是他认为非常难的一些东西,那就是四大特性。
  所以怎么才能把战略弄好了呢?那就是打垮敌人,赢得胜利。那里边我们认为有三要素,各方面的理论也有:第一是情报,第二是才能,第三还得强调那就是运气,就是幸运让你赶上。战争在很多情况之下是说,我一定要把对方的确切的情报,或者我去伪存真的这些真实一点的情报,我要抓住。但是很多时候你拿不到,拿不到怎么办?或者拿到的是虚假的、很多烦杂的情报,那你就看你的分析的才能,或者在仅少的情报里边去运用它和推动战略的才能。那最后还是不行,你还是有很多你要是无知的领域,不确定的领域,非常担心的、冒险的领域,那就没办法了,那就看谁运气好了。所以战争里面有很多这样的东西,我们在企业做咨询中也有很多这样的东西,很微小的因素,是运气的点,你没抓住就没办法。
  但是我们两头都没法讲,我们继续讲中间。才能是什么?有关战略的才能。那么还用克劳赛维茨在《战争论》中讲到的,“这样的人是成为军事天才、战略式的天才的人”,我觉得他讲的很微妙,他说“与其说是有创新精神的人”,说这人搞的新战略,他说“不如说是有钻研精神的人”,他一直在围绕这个东西往里边去钻,不断、不断地修正,不断、不断地去研究,那这样的人他认为是厉害的,而不是新;第二点,他认为“与其是单方面发展的人”,我就懂技术、我就懂战略、我就懂兵器,他说不是,你“是方方面面都要了解的”,对各种信息和资源、各部门都能整合的人,这是搞战略的;他说第三个,“与其说是容易激动的人,不如说是头脑冷静的人”,因为战略必定是有点运筹帷幄,而不是冲山头的这种感觉,不是莽撞的冲上去就可以,所以冷静、头脑是极其重要的,这是他说的。那么我在现实中给企业做战略的咨询的时候,我有所感觉。
  那么又回到我们最开始我给大家共享的观点,那么企业继续发展或在战略上拿到的东西到底我不能把它提得那么高,也不能把它好像无所谓,我就摸着石头过河,那个点在哪?还是这四句话,“三年发展靠机遇,十年发展靠战略,三十年靠文化”了,那就搞到人那去了,不靠策划了,以及我们还有一个制度化的平台,管理的流程的东西。那么这些我们就把战略定位到五年、十年左右,这个时候我们大概是可以策划的,再长的东西你根本无法去想象。
  那么机遇很重要,我们三十多年的发展,是党中央给我们定好了这样一个以经济建设为中心的大政方针和稳定的国内、国际的环境(带来的)。但是我们在这个过程中,一定是顺着这个势,你不顺着这个势,肯定是不行的。这就是你怎么努力、你怎么做事、你怎么做企业、你想赚钱、你想成功,最后机遇不对、运气不对,你也干不成。我们有太多怀才不遇的人了,就是如此,所以,怎么去直觉上去抓这个运气、抓这个机遇,我们想也是在战略过程中你不能丢掉的。你问我策划好了,机会都变了,碰到别的你又不改、你不修正,那实施过程中就把你整个原来的战略全给毁掉了。
  所以,管理的我认为非常核心的东西,实际讲运气和机遇就是一个时间管理,实际上最难的事情,不是这个事情要不要做的问题,是在什么时间做的问题、什么时间启动的问题,早了有问题,晚了它也有问题。这个是很苦恼我们的,所以我提两点观点:管理的核心在于时间管理,那就是效率、交货期等等;而领导定战略的核心就是时机管理,就是你能踩准这个点吗?找准就是这个地方给你开个机会窗吗?这是战略里边极其重要的东西,要不你在那里策划半天也没有用。那么,所以我们在战略设计里边,我们首先是对“机会窗”这样的东西、战略大势的东西、机遇的东西进行一些研究。
  当然过程中我们也有一些框架,比方说德鲁克所讲的“我们企业到底是什么”、“我们将来是什么”以及“我们应该是什么”,就是不得不是的又是什么呢。给自己形成一个往前走是什么,我们现在在哪的,以及马路牙子两边框住你的,你走正道又是什么?这些就是建立一个新事业,做一个新战略、新投资、新项目的一些理论了,这个呢我不去展开,我们这里边有一些企业组织的不同的这些说法。
  我相信在座的各位的公司都有自己的策划、规划、愿景、使命这样的假设。这东西是在干嘛的呢?是说我们企业要不要活,是环境允许不允许。所以环境首先这个定位什么最最重要的,就是谁给你钱。你在这站着就有用,有价值,那就是我们的利润假设,这东西搞不定的话,内部你是无法支撑长久的。第二个,使命,我们的使命怎么去假设出来。就是我做哪些事情是有意义的,做那些事情对你是有意义、但对企业没意义,做这个事情对你的部门有意义、但对企业整体没意义,那么这些贡献和对外界的有意义的东西到底是什么?可能我们要进行取舍,这也是非常不容易的。第三个就是你做得好,别人做得比你还好。你把这个标书投上去是三个亿,而别人投上去是两亿、两亿差三亿就少了十万,你怎么办的问题。就是你必须相对于竞争对手,你有自己的生存和领先所需要的特征、特长。没有也不行,你自己很难受,我也努力了,凭什么不是我,对不起,别人比你还厉害。所以围绕这些点,我们思考的战略的问题,就是我们怎么去找机遇、我们怎么去找能力、我们怎么去策划,然后比竞争对手强一点的问题。这是第二部分。
  
  第三部份呢,我想围绕大家可能会比较熟知一点的,这些战略它不是虚空的,不是谁把战略的五年、十年做得很好,好像就不得了的。我们分析几家企业的案例,四家。
  第一家,我先说吉利。最近跟吉利有一些合作,我们看看吉利在汽车的行业里边又不是老大,排到六、七位吧,七、八位的感觉吧,别人比它大得多。它怎么又是做一个民营企业,又有这些战略的运作,一个是企业家比较有名,一个是沃而沃这样大型收购别人都搞不定,它能搞定的。这么一个有话题的公司,它的战略又是怎么做的呢?
  那它并不是光把形象弄出来就可以,运气抓到就可以,它也在做战略。那么从97年的它进入到06年,它基本上采取的是,反正是四个轮子上面放两个沙发的那种感觉,是最核心的都没有说的。但是我的东西很便宜,我是价格取胜,那就是造老百姓买得起的车,这是他的说法。就和最开始的福特公司一样,我是搞生产线这一套东西,很便宜,就是黑车,反正大家都去买就完了,用这种方式去做,它胜了。
  那么现在它往哪转?它说不能老卖产品,不能光低价,我要做品牌,我要和沃尔沃等等这样的安全方面去做,它想做战略转移。这是不同的战略它怎么策划?这里边来讲,它做了三条:就是在07到09年这已经过去了,就是有知名度,而且它是有点知名度了;第二个它要在10和12年有影响力,这是现在正在做的;第三个它讲到15年的时候有竞争力。那就是对客户来讲它有知名度就可以了,对价格和对行业有影响力可以,那最后对直接的竞争对手,它要干过别人,要有竞争力。这是对一个企业的战略来讲,非常重要的一些要求,它认为我到15年就是这个五年计划,我会做成。
  能转过去吗,这是我们要思考的。说起来是非常好听的,每一个人都在往前跑,每个人都在做类似这样的东西,你怎么做?所以我认为它这个企业最最核心的东西它没丢掉——活过来了,再说别的。这是在战略里边我们所思考的,生存、发展、核心竞争力。它刚开始做的是知道必须赚钱,那就是价格取胜把东西卖出去,客户给我钱这才行,这是最基本的生存战略。那么再往下走的是什么呢?知道如何赚钱,我怎样才能让客户识别我和别人不一样呢,我通过什么样的道路去把我的企业做得和别人的是有特征的呢?它就开始讲究这个,而不是赚了钱就可以,但是它永远不会丢掉下面的“知道必须赚钱”这个企业生存的本领,这个最根本的东西。所以我们从这个角度去看的话,未来可能它要思考,你如果能转过去,后面是该不该赚钱,就是你赚什么钱、别人赚什么钱的问题;上下游产业链上谁赚谁的钱的问题。这个战略是不得了的一种定位,是对环境的假设。
  我们看看它这个说法,应该说它在调整。我大概看一下的,两个转变、两个调整。它现在的效益还不错,因为我们有一个非常快的一个汽车产业的发展,当然今年有点问题啊。那么它做的是“从国际化向全球化”,“从技术吉利到品质吉利”,要深化等等,以及它下边“快速到稳健”,“产品线到品牌线”,它都在调整。这是核心概念的一个东西,它提出来了,那么在这个过程中能否真正过去呢?那我们思考的就是,它在过程中是怎么走过来的,和它的成长阶段有关系,而不是说你随随便便哪个企业都可以做同样的战略,这是它在做它的转型的。这个我们不去展开。零七年开始,那我分析的是你这样一些大的概念,细的里面哪些东西给你支撑呢?于是,从左边这一系列的做法你转向了右边一系列的做法,就好比说我们国家的经济转型也如此。你从发展优先型转向科学发展型的时候,下面有很多很多需要你做的,哪个先哪个后、哪个重要哪个次要,那种策划都是在战略中要考虑的。
  好,我们不去展开,我们想说的是它的经营模式要发生发展,因为战略会托得方方面面,包括人、包括组织、考核方方面面的东西都会发生变化,那你怎么办?那我认为战略的思考不是你自己做得怎么样,是你针对谁在做的呢?它要出来,要不没有对手,没法比较,你的竞争力也出不来,所以我们讲的战略上最最重要的、对我们现在规模不太大的中国企业来讲,是集中优势兵力,在这一块我比你厉害就可以,全面厉害你成世界级的、不得了的企业了,我们做不到。怎么形成这样的绝对优势和相对优势?
  那么我们想,战略上所谓的“势”是什么?就是我们局里边布出来的“势”,就是相对于竞争对手,你是优势、还是均势、还是劣势?这个“势”是我们在策划过程中你的资源投入、谁是你的竞争对手,之间我们要密切分析的。当然,情报是极其重要的,我们实际所谓的战略是设计的有竞争力的经营模式。那么优势是什么,就是我们的竞争力出来的,绝对的还是相对的。绝对的好说,那肯定把它干掉,那别人等于跑了、不给你干了;相对的是什么?是空间上你能不能在这个领域、这个地域上我非常集中精力超越竞争对手,整体上我超越不了、但在这个地区我能不能超越呢?这就是一个集中相对优势兵力。或者在时间上,在今年、在这个月、在这几天、在这个星期、在最关键的时刻,我把兵力投上去,我在这形成我的相对优势,我的战略就取胜了,别人投了就没用了。这是我们认为的,在经营模式上的东西。
  但是你有了优势兵力,你攻击的是对手的枝梢末节、打半天不起作用的地方,它也不行。靠研发和研究开发出来的高投入,我拼命压到这个地方集中运用优势兵力,获得某种产品技术在性能比上的领先优势,我就是比你强,这是相对客户的;然后我通过大规模的、袭卷式的几千、几万人跟着客户的方式迅速压上推出去,单子一堆堆的过来,我的产品就可以抢占这个地方;然后得到自己良性反馈,这时候我一定会回款也快、利润也好,得到的东西就是再回馈,我再去高投入我的新产品和新的服务。那么这种它是用“机会窗”的方式来抓自己的市场。产品不稳定、或者其他有些问题,我售后服务做得很好,你就放心吧,我肯定给你搞好。在这个滚动过程中,把自己的机会牢牢的把握住。
  那么它的战略当然还有另外一些层面,就是稍微带点系统的,那就是——我公司到底为什么才活着啊,我办公司为什么有价值呢,那就是它的存在理由和发展动力。这个它要提出来,谁要给我违反这个东西,对不起,那对我整个战略的思想你是不认同、你是有副作用的;第二个,我对工作的标准,围绕客户的需求我要做成什么呢?那就是得出来的质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求、以及他们做的不是消费品,是为客户干嘛的——赚钱的,不是帮你省钱、成本低就可以,是我帮你提高赢利能力,和你买我的设备就比不买我的设备的公司更有竞争力的。这是客户要的最核心的东西,我帮你去做。这是他的工作标准;第三,是管理平台,内部我怎么去做好降低成本、提高效益、然后服务好的那个管理平台呢?以及最后,和竞争对手的、他们叫“友商”之间的那个竞合机制。不是你死我活,是大家共同创造一个空间,然后共享价值链,共享最后胜利的价值创造的,这样一个东西,那么就不是情绪化的去你死我活了。
  好,我们看一下华为的战略,二十多年走过来,它是怎么来转型的。我发现这个战略它是个滚动的。那么这里边我们发现几个要点的东西,就是在一定时间之内的滚动,而不是整天在那打乱仗;但是太长久你不变也不行的,我们认为是七八年一个周期他们在滚动。当然它是发展比较快速的公司了,发展速度慢点可能时间会更长一点,所以战略不能整天制定。那么,最开始他们是“种庄稼、打粮食”战略,后来变为了“凿石头、修教堂”的战略,再后来变为了“铺铁路、扳道岔”的战略,那么现在采取的是“深淘滩,低作堰,都江堰”的战略。我都是用比喻来说的,那么大家会理解这里面他在做一种什么样的战略的东西呢?
  我们想最深刻的背后的东西:第一,“做企业必须赚钱”,你种庄稼打粮食,把货款得给我收回来,要不企业没法运转,你想研发也没有用;第二个呢,通过这样来讲,它活过来了,但是光靠捣腾东西肯定是不行的,我就要在别人还在捣腾东西的这种环境之下,我要有自己不同的生存模式。看看要“知道如何赚钱”,我的产品在哪?我的技术在哪?我的管理在哪?我的追求在哪?于是不同的人、不同的资金,就进来了。那么再往下走,他做的是“知道该不该赚钱”——那就是客户的钱我永远不去找,那就是永不进入信息服务业。你赚你的钱,我就做设备,你买我的设备,我做得再好,我也不去搞运营。所以,以客户为本的感觉就出来了,那就是不该赚的钱绝对不去做。当然了,还有一些其他常识性的东西,那就是违法的啊、其它的啊,那个咱们不用去说,那是最简单的。我们讲的战略里边相对的、赚谁的钱不赚谁的钱,是一个非常重要的东西。
  那么到后来,它就知道不是钱的问题,而是企业整个组织和企业整体是否有价值的东西,所以上市不上市,类似这样的都是玩“增强企业价值”、“企业做长久”的道路之一,黑猫白猫的那个东西。我们追求的最终的那就是,如何做一个真正在中国所产生的、世界级的企业,那是什么。在这过程中,它必须有管理的配合,我们简单来讲,就是刚开始它用的人是“英雄主义、狼性的文化以及献身精神”。你得往前冲,你得去做出某些牺牲来,因为现在公司给不了你什么东西。但是一直下去不行,他们后来转向了这个对物的战略管理的配合的,就是“管理主义、狼狈机制以及基本法”,华为公司基本法。我们到底做什么,我们的政策是什么。然后再一步,它做的是“流程化的管理,职业化的队伍”,以及做一个非常有效率的流程的“IPD和ICC”,那就是集成研发系统,集成供应链系统。还往下走呢,每个战略都配合它后面方案的实施的东西,那么呆会刘斌博士会继续讲实施。它现在做的是“全球化持续奋斗、后面是重装旅、前面是铁三角”的那种全球化的企业运作模式。
  那么在这个过程中,什么东西又变了呢?还有东西要配合,要不它战略是死的,这是个框架。那就是刚开始做的是“集体大辞职”,就是干部能上能下,把组织要活起来,那是三、四十人的事。那么通过这个,它作为一个中国企业,就是这些干部实施它的战略可以在全国范围内调动。
  第二个是“内部大创业”。干部培养的非常好,没有机会。我有我的战略,我不是说你能干什么、我就给你提供舞台,那企业就没有方向。我有我的战略,你有你的能耐,我的战略的空间里边不能满足你自己的能耐怎么办呢?对不起,我可以支持你到外边去创业,但是你不要影响我的发展方向和我的策划、我的规划。所以搞了个内部大创业,支持大家到外边去,办自己的企业,那就是几百人的了。那么这个让它形成一个什么呢?在国家级调人就很容易了,因为出去的人都办自己的企业去了。那里边的人都是正规军的、可以做职业经理人的这些干部。
  那么,它又做了一个什么,叫“老员工大让位”,为未来的几万、十几万的人留出机会来的。一个公司不能没有钱,更不能没有机会。那么,就是非常厉害的人跟你一块合作往前走、做久的这点,那么它是,老员工七八千人,先退了重新反聘、重新打乱工号,让大空公平的、都有机会的在这个平台上去运作,这个就是不得了的、我们认为是个策划和战略。那么这个让公司成为什么呢,成为世界级企业。这是真正找到了我们国外的几千、几万员工也能进来这个平台和机会。
  那么,它最近又做了一个叫“奋斗者大排队”,这是我给它命名的啊。是九万人、差不多有十万人一块来排:你是选做劳动工人这块,你还是选择和公司一块共同担责任的奋斗者。你自己自愿去选,递申请书就可以,各自不同的队伍、各自不同的待遇,自己选择。选工人的,你就按劳动合同法去安排、去做什么就可以,加班有加班费、休假有休假;你要选奋斗者那就不是了,是围绕客户需求、围绕企业的战略来做自己的工作的。可能没有上、下班,你对业绩负责;可能没有休假,因为订单在那放着呢;可能不需要你去说这工资多少等等,那么但是你到年终可能有分红、可能优先提升你。这是不同的人、不同的道路,这是为了把真正的公司的核心的人留下来,其他的人我们按法律该怎么做就怎么做。
  这里面我们想是个什么呢,也是七八年一个周期,围绕它的战略很活的让这个战略可以动起来。那么这里边就是我们发现有固化的,那就是它的制度啊、流程啊,也有它的稍微活一点就是文化,再包括它里面的人的方方面面的动。这里面,我认为战略的东西,它一定分了这么多的层。96年搞的是“集体大辞职”,00年搞的是“内部大创业”,07年是“老员工大让位”,10年是“奋斗者大排队”。这在做什么的呢,我自己规纳,不代表华为公司,我认为刚开始是“去掉山大王”,也就是谁打下来的山头就是谁的,但是规范了就不能如此啊,于是转变了。那么第二阶段是在“请出胡司令”,你想做小企业的老板你去做,对不起,我们是正规军。第三个阶段它是在“激活沉淀层”,以为我干了这么多年、这么多的贡献、过去没有给太多太多的,好,我们不迁就有功人员,你们不能沉淀、不能常在功劳薄上,我让一个什么样的方式让大家站在同一个起跑线上呢,又在做这个事情。当然,让位的员工、离职的员工给了非常合理的回报。第四个是“激励奋斗者”,谁是我们公司可以长久、一直走下去的、至少是同路人,它要找到这批人。这批人不会跟企业交易,斤斤计较、整天在这儿谈工资多点、工资少点,那完了,整天弄在里面、搞不好还涉及法律问题。管理和市场和客户需求你都没有精力,它在梳理,让管理做简单。这是第三个案例。
  我们再看一下微软的案例。微软公司和英特尔公司原来就是一个战略联盟。那么微软公司在现在好像也有一些不大不小的事情在出现。那么从战略上做一些分析。它的经营模式是,“尽早进入大规模市场”——尽早啊,它不是第一——或者以能够成为行业标准的足够好的——大家注意括号里面——不是完美无缺的产品,促进新市场的形成。这里边很核心的一个观念叫“形成行业标准的产品”。“不断改进新产品,定期淘汰旧产品”,那和英特尔一代、一代去换是一样的。第三,“推动大批量的销售”,规模经济它一定是有的,“签订专有的供货合同”,就是和那些大家伙们签订,就是它啦,你给我去做;然后小的,你愿意做点什么就做点什么,等等。这样保证什么呢,保证它的产品在这些专有合同,行业里最主要的这里面继续成为行业标准,它还说的是行为标准。那么第四个,它的目标不是收入最大化,而是“和消费者绑到一起,和它的软件开发商、操作系统的软件开发商绑到一起,和那个硬件的操作系统、英特尔处理器又绑到一起,建立什么呢,战略联盟关系”。目的是什么,“继续支配标准”。大家绑到一起,共享这个联盟的利益,支配这个网络。最后一个,“集成、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场”。这是这么说的,具体是怎么做的呢,我们来看一下。
  微软的成长史,是它的战略里边很多很多的运作所产生的历史。在75到85的时候,它是采取的基本是——我认为啊——“借鸡下蛋”:借IBM的借力于它的战略,我捆到你的个人电脑上我去做什么。那么后面呢,在个人电脑过了之后在电子制表、EXCEL这块,是“模仿超越”,把Lotus干掉、把莲花干掉。通过这样来讲,把自己制表的这套系统给搁上去。那么再往下走呢,它还是“模仿超越”战略,是咬住苹果的战役,盯住它、这就是我的竞争对手,非常集中精力的把它干掉,那就是图形界面这个东西来去做。当然咬住了,大家注意,苹果不是缺一口吗,那可能就是微软咬的啊。没咬死,大家注意这点。还是模仿超越,它在浏览器的技术去做,击溃网景战略,把网景给彻底干掉、击溃了。它近期来讲,做的这些事情是什么呢,我们先不管它。
  我们看看它的历史是怎么过来的呢。那就是,它做操作系统和IBM去合作的;那么又做了办公室办公软件EXCEL这个,和Lotus对抗的;那么后面它又做的Windows操作系统——当然慢慢是改过来的啊、修正过来的——跟苹果的系统来对抗的;那么又在做自己的IE这方面的内容,在浏览器上去做又形成自己核心的东西。好啦,这里面我们认为它的战略是什么呢,从刚开始是“经销商的培训、大规模的广告、价格战”,我就比你低,用“价格战”去做,跟中国刚开始做是一样的,你企业只能这样。第二个是用“标准战”,Windows这个系统做过来是用的,事实上我的标准、我就掌握的我一套的标准,和谁联盟去做出来的,这是标准战。而到了IE这块,它的浏览器啊,它是捆绑,自己的Windows系统捆绑下来,做的是“免费战”。那基本上属于比价格战还残酷的东西,我不要钱、你要钱,你就死掉了。
  那么最近的战略好像就有点问题了。还是模仿超越,它“收购谷歌战役”,结果没收成,谷歌比它还厉害了。这是在搜索技术上,那么它也搞了个什么呢——Bing,用Bing我也要搜索等等。看来这点来讲有些问题,收购战和过去的不一样了,没是特别的成功。为什么呢,我们来看一下,它采取的战略基本上——我认为啊、个人理解——“模仿超越”,它自己很少自己开发出来产品,而是别人出来之后它非常敏锐的判断,认为这个地方会形成大市场,我迅速跟上、集中优势兵力,我也搞出个什么东西来。所以它用这种方式超过竞争对手,集中一个团队,非常有针对性的去来做。那么这些呢,在它过去是非常非常之成功。但是,后面有些问题了,就是一直是模仿超越、模仿超越、模仿超越,你出什么东西我再给你模仿了超越,我再把它干掉。我觉得最根本的战略它没有变化,只是在不同的产品里边、不同的技术里边,我只是更严厉的一种做法、一种标准等等。
  那么在现在来讲,我们发现它有一些问题了。问题在于从它的市值来看,资深微软的比尔·盖茨一退、交给新一代之后,那就是最高点,然后这么多年走过来,一直是往下走。那么它用原来的是产权的方式、激励员工的方式、激励干部的方式,在这个地方也是失效的。所以,有一些问题,它也在搞重大战略转型,这是什么呢?我们认为,微软的战略里面很重要的,它确实在过去的几十年中,(带来)非常重大的一些变化,包括改变人的生活方式——我们敲个电脑,闭着眼睛也去往那去找的——这样的东西,给我们做了重大的贡献,包括计算机方面的标准。但是微软也在转型,因为它在网络这块、在搜索这块、在进入另一个时代的时候,那和它现在做的东西应该有很大的不同。
  那么,是什么样的战略,我们来看。它在搞“借鸡下蛋”的战略的时候,再转向了“模仿超越”的战略,而这几个包括干掉Lotus、咬住苹果和击溃网景,这个里边做的事情我觉得都差不多,而怎么去在战略上重大创新,就是它的核心理念又在哪呢?我好像有点看不太出来。于是,过去的战略在于我有自己的操作系统,这个可以,我有办公软件,这是转过来了,再加上我的操作系统的升级和成为标准,以及把IE技术拿出来——你发现这些都集中在模仿超越。它不是另一个更本质性的东西、阶段性东西,所以下一步到底怎么做呢?我们感觉,第二个转折点就成为一个极其重要的东西,就是这块能不能过去。所以连微软都在很痛苦的找这样的一些事情。这是第三部分。
  
  第四段呢,我想是我们怎么定位。所以我们重大的一些战略的定位模式,我认为有这么几个,就是我这么多年一直跟着企业在做它的重大战略,按时间、按成长阶段去做的时候,我认为还是这几句话,只是我把它丰富了一下:
  “三流企业卖力气、卖资源”,我只要占一个好地就行。神华也不错,我参观你们神府的美景啊,十公里开过去,说一刀下来那么多吨,然后能弄多少年、七十年,那肯定这资源就是不得了的、一种企业长久发展的(基础)了。我们按管理的角度来讲,“二流企业卖产品、卖服务”,“一流企业卖品牌、卖技术”,超一流企业卖什么呢,规则、标准。我刚才讲的,过去的微软也好、英特尔也好、包括华为公司也好,华为和中兴现在在知识产权上也打上了,也就是技术标准的和知识产权的,它在这个层面,那就是他们在规则和标准层面在打。世界级的企业基本上都是在这个层面在玩。我们的可能在三流、二流,或者好的公司、我们大公司、很好的在一流。我们拼命在往“超一流”在走,这是个什么?
  我们在战略大的一个分析里边认为,我们三流不管了,我们二流在琢磨什么?其实我们在战略中思考的目标、最基础的东西,这个层面它一定是有的,比方说产品,数量、质量、价格——那就我们的规模呀,我们基本的质量不要出什么问题、做好啊,以及我价格便宜,我会有竞争实力,这些是一个层面。第二个层面就是服务,服务是什么呢?是维护,我卖了东西之后售后服务、维护,以及我的网络,营销的、销售的这一套非常方便的能接近我。以及第三,我们的信息。这是在提升什么呢,满意度和忠诚度。这就不是产品我的内部做得很好,然后外边怎么样都行,是客户面前、和客户交往赚钱。
  这个卖服务和卖产品有很大的不同。实际我认为微软的“免费战”也是如此,你要钱,我不要钱还不行吗?我站住了,我再赚后面的流水的服务的钱。实际华为也是通过卖服务的战略,战胜了国外同样的是竞争对手的卖产品战略。你产品说一件卖十美元,那么我卖五美元或者说不要钱。我是放上产品之后我再赚后面的维护的钱。当然你的金融、资金上你要支撑得住才行,这是第一。那么这里边还有各种各样、不同的说法,比方说汽车业,比方说农药化工也好,或者我们纯粹做服务的金融业、银行也好,都是思考你的产品什么、你的服务是什么。那我想汽车业有三个服务,时间关系我不去展开。总之,把服务的价值拿出来,那就是在客户面前你的价值。
  那么,“一流企业卖品牌、卖技术”是什么呢。我们认为是知名度,品牌首先是知名度;第二个是影响力;第三是你卖给谁的一个客户群。他会帮你给你定位的,谁是谁,他拿这个东西做自己的档次也好、名誉也好或者什么也好,他会给你去定位。不是做这个的、不是买这个产品的、不是做这样品牌的,那对不起、你跟我说话没法说了。这是我们认为是感觉、地位、档次,在做的事情。这就是我们讲,在品牌、卖品牌的企业是刚开始是看客,变为了买客,给你钱啦,再变为常客,最后你出现问题了帮你说话的信客,因为他和你成一家人绑到了一起了的人。怎么去培养这样的人,我觉得我们的企业还需要不断的在这个方面去努力。一流企业,这实际简单(讲)就是从产品到品牌,由产品战略到品牌战略,不同的关注点,不同的思考空间。
  那么“超一流企业卖规则、卖标准”又是什么呢。我们认为是你要研究政策。任何一个国家环境上都有产业政策、地域政策、优惠政策、不让你上目录的限制政策,我们企业去研究,那当然是影响它最好了。第二是标准,是因为技术本身很重要。科学技术是第一生产力,但是标准上不允许你上、事实上也不用你的技术,你又能怎么着呢?所以真正的是权利性的技术,那就是我要掌握技术的标准。事实上用我这套标准,比方说中国的汽车也好、能源也好等等。第三是权利,这个权利涉及到资质、认证的东西、评级的东西、商标的东西等等一系列的涉及到知识产权的东西,包括网名,这些东西等等。所以一个企业到了这个层面,它要琢磨规则、琢磨标准。我要创造新规则,我不违规,但我可以要来政策;我可以利用规则,你有这样的方式——我不能说讲得难听,叫“钻法律的空子”——而我是怎么在法律的方面我不违法的情况下在边界上生存,把我的资源充分发挥利用。
  那么这一点,我举个简单的例子就是这样的。比方说杭州,政府当然希望关注的是解决就业问题了。它出来一个安置失业人员政策说,新办服务型企业,你安置我的下岗人员,如果超过企业总人数30%以上的,你帮我、我就帮你,三年内免征营业税、城市维护建设费、教育附加和企业所得税,三税一费它给你免了。那有老板很聪明了,他是一个什么公司,是一个用人很少、利润很高的典当行。典当行在行业里面是新办服务型企业。他一看这政策不错,原来雇了俩专家,现在又雇了一个下岗职工,好了,33%超过你的规则了。于是三减两免,三年不用交三税一费了。一个人过来,就喝了点假龙井茶,什么事也不用干,因为他也看不懂这些典当的东西,就帮他省了三年的六百多万的税收优惠。当然这是小账,如果是一个连锁会怎么样,那就不得了了。我们这并不是钻政策的空子和法律空子,而是经营者、管理者在经营模式上、在标准上、在规则上,这是你应该干的事。专家就给我看这个东西,你应该做什么。当然,这种公司你不能一直这么做,你一直做下去还是不行的,那就看你能不能做大,这是做企业,不光说赚钱的事。所以我们电信也好、移动也好、天然气也好,我们方方面面的等等亦包括银行、金融,我们怎么去研究规则层面、标准层面我们的战略的思路呢?就是做人做不到的,想人想不到的。那个点上是一个非常微妙的,那对我们是很有挑战的,我不去再展开。
  我们想说的是,表面上在客户面前所做的战略,客户一看就知道你是干什么的东西,都不是最重要的。麦当劳是卖什么的,我们很难从战略上说是它卖汉堡包的、它是卖薯条的,有人说它是卖文化的。实际上我们讲企业是个经济组织,最给它赚钱、最帮它省钱的是什么?那我们认为是它利用它很好的品牌,和它要做厂房也好,租地种土豆也好,或者说是在非常繁华的、租金很高的地方去跟业主谈租金是零租金也好,他们在做这样的事情,把最重要的一笔钱已经省下来的。那它的成本就很低了,具体里边生产的产品,那是另外一回事情了,那就是小事。所以我们认为麦当劳可以去做房地产的,当然它不卖房子,是另一个种房地产。连锁公司基本上都是这种感觉。沃尔玛是卖什么呢?实际也是自己很好的品牌,很好的集客能力去跟业主去谈,你这给我的几万、十几万、几十万的那个营业面积,我白拿或者很低的租金,也是一样的,那么后边再说收各种费用的问题。所以它不是在客户面前直接得到的东西,这是卖规则。
  丰田公司又是卖什么呢?那我们讲,它不能直接是卖车的,甚至不是搞连锁的,不是搞4S店的,它是搞金融的。我生产的车多,我利用我的牌子、利用什么东西在租赁、信贷、服务这个方面我在做。它主要是金融服务,这个比它卖整车赚的利润率要高得多,比卖它的零配件赚得还多,比它加盟费赚得还多。但是这个商业模式也有它的问题,就是金融危机来的时候,它撑不住。那就是你知道自己的战略的优势和劣势了。这些大的汽车公司都是如此。
  所以我们想做一个企业,从最高层的战略思考,是在设计商业模式,它才能把整个的战略打通,才能做活。做企业我们讲,就是设计一种长远有价值的商业模式,这是整个战略思考的、从高层到中层的那个思路,把这个捋清楚了,后面再看机遇、看调整的问题,那就是战略的实施、以及创造性的实施战略的那些悟性的东西。
  所以我们在这个方面去思考中国企业未来的成长,又是个什么样的一个战略的大的东西呢?我认为四句话,就是我们的核心理念:第一,“市场地位比市场更重要”,注意我不是把市场丢掉而是你站的位置;第二,“技术标准比技术本身更重要”,因为它是商业上的权利;第三,“知识产权比知识更重要”,因为它是约束排他的,你做小我不管、做大了我会卡住你的那个重大的战略;第四个,“相互合作”,就是构建这个层面——我做超一流、你做一流、他做二流、大家都能吃上饭的——构建这个系统,那个相互合作比把别人全干掉我自己赚、独份、独食重要。我们说的这是大企业的我们战略思考的大的空间。
  所以我们怎么去做这个事情?战略要分层:“产品层次上双赢”,“品牌层次上领先”,“规则层面是垄断的”。所以让出去、舍掉是什么,必须拿住是什么?我们认为在战略的思考,它一定是这种大层面的设计。所以我们用三流企业到超一流企业就是这么种几十年奋斗的结果,就是按照战略核心思路去构建我们长远有价值的商业模式的结果。刚开始是卖资源、卖力气,再过一、二十年可能卖服务、卖产品,再过一、二十年或者快点五、六年是卖技术、卖品牌,那么最终我们是卖标准、卖规则的东西。这是我们战略思考的一个非常我们认为是有效的、有价值的框架。好,我就讲到这里。谢谢大家,谢谢!
 
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