[图文]中国企联副会长孙文杰做主题报告——全球经济背景下的企业国际化经营


    尊敬的陈会长,各位领导、各位同仁,同志们,

    中央企业作为中国企业的成员,党中央国务院明确要求我们要做五个表率,其中一个就是中央企业要做积极实施“走出去”战略的表率。我认为,无论是从充分体现国家意志角度出发,还是企业自身发展壮大的需要,中央企业都必须按照党和国家的要求,加大国际化的步伐,争做实施“走出去”战略的表率。按照大会的安排,我将结合中建总公司二十多年海外经营的探索和实践,从三个方面谈谈跨国经营的体会与思考。

    一、中国企业在实施“走出去”战略中的成绩

    截至2004年底,我国从事经济技术合作的海外企业总数达到1100多家,当年对外承包工程新签合同238.43亿美元,对外劳务合作新签合同35.03亿美元,对外设计咨询新签合同3.51亿美元。中国的海外企业遍及160个国家和地区,并且以每年数百家的速度增加。其国际竞争力亦呈不断增强之势,比如在2005年建筑行业当中,中国公司的数量由上年的47家增加到49家,二十多年来,在风云变幻的国际市场上,中建总公司历经两伊战争、海湾战争、亚洲金融风暴、阿尔及利亚战乱和大地震及美国 “9.11”事件等磨难,但 “中国建筑-CSCEC” 的大旗仍然高高飘扬在海外数十个国家的上空,由此打造了具有国际竞争力的中国建筑企业形象。截止2005年12月,中建总公司在国际承包市场累计签订合同额315亿美元,完成营业额280亿美元,创造净利润15亿美元,并建成项目4578个。在这些项目中,有一大批已成为当地标志性工程,如香港新机场客运大楼,被列为二十世纪全球十大建筑。

    中国企业在实施国家“走出去”战略中大有可为。中国企业在世界各地铸造一个个丰碑的同时,也为国家和社会做出了重大贡献。

    二、中国企业实施“走出去”战略中面临的五大问题

    我们在看到中国企业在实施“走出去”战略中成功一面的同时,决不能忽视中国企业、特别是中央企业的海外经营还存在着体制不优、机制不活、经营不佳、效益不高等诸多问题,特别要清醒地认识到中国企业与跨国集团之间的巨大差距。以2005年排名国际承包商第一位的德国豪赫蒂夫公司(Hochtief)为例,该公司的资产总值和管理人员,都比中建总公司少,但该公司2004年度的建筑承包营业额为149.8亿美元,其中约84.4%(即126.3亿美元)来自海外;而同年中建总公司未计房地产业务的建筑承包营业额为102.7亿美元,海外仅占20.6%,即21.2亿美元,不及对方一个零头。再看2005年排名前十位的中国外经公司,其2004年海外营业额共完成58.6亿美元,还不及当年排名国际最大承包商第八位的奥地利FIMAG一家公司完成的59.9美元。这些数据说明,即使是我国的中央建筑企业,无论是在海外经营规模上,还是在企业综合实力上,都难以与国际大承包商匹敌。而且从整体经营状况看,中国的海外企业大多数经营规模都比较小,经营效益亦不高。造成这种情况的原因是多方面的。从宏观层面看,制约中央企业实施“走出去”战略大发展的因素,主要表现在以下“五不”上。

    一是企业结构体制不优。
    二是政府政策支持不够。
    三是“人才战略”实施不力。
    四是属地化管理不到位。
    五是工程承包水准不高。

    三、中央企业实施“走出去”战略的主要方法

    解决这些问题,无疑需要一个过程。为了使中央企业在实施“走出去”战略中尽快有一个新面貌,我们建议政府可以考虑选择优势企业重点突破,即按照党的十六大提出的要“通过市场和政策引导,发展具有国际竞争力的大公司大企业集团”的精神,对我国在实施“走出去”战略中有业绩、有前景、有竞争力的优势企业进行积极的、全方位的扶持,使其优先做强做大,尽快形成一批“主业突出、具有国际竞争力的大公司大企业集团”。因为跨国公司的运作已不再简单地是一种经济行为,它实际上已演变为国家提高综合国力、占有世界市场的重要手段。

    当然,我们也深知,实施国家“走出去”战略能否取得成功,主要因素还在于中央企业为提高国际竞争力所作出的自身努力。结合中建总公司二十多年海外经营的探索和实践,我认为,中央企业在实施“走出去”战略过程中,在体制问题一时无法解决的情况下,主要方法有六种:视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化、竞争共赢化。

    视野国际化。只有和巨人同行,企业才有可能成为巨人。中央企业要想成为拥有自主知识产权和知名品牌、具有国际竞争力的大企业集团,必须具备国际化的战略眼光,必须高起点、大视角地审视全球大市场,如此才能扬弃自我、超越自我,成功实现跨国经营。

    市场全球化。全球化的市场布局是国际化战略视野的一个具体体现,它充分适应了全球经济一体化的竞争特点。为有效推进“市场全球化”布局的进程,中建总公司打造了三支跨国经营的精锐之师。  管理科学化。由于国际工程承包的特殊性,不但存在着国内承包工程中的所有风险,还存在一些异国他乡政治、经济因素等引发的特殊风险。正所谓“风险与机遇共存”。

    中建总公司首先从“结构公司化”上强化了对海外经营的风险管理, 防范体制风险。只要当地法律允许,只要当地的市场能够接受,驻外机构就采取“一个机构,二块牌子(即有限公司和经理部)”的组织形式去运作,并逐步向“有限公司”独立运作的方向发展,以有效地防止某一海外机构的失误波及到总公司及其它分公司。

    运作商业化。中建总公司在海外经营中,全力实施了以效益最大化为主旋律的商业运作并收到显着的效果。

    一是市场选择商业化。
    二是机构设置商业化。  
    三是战略制定商业化。

    人才属地化。属地化是企业在实施国际化经营中的关键措施之一。因为属地化能有效地组装并运用当地各种资源来提升公司自身的竞争能力, 并为社会创造源源不断的财富。所以,国际化程度很高的跨国公司, 必须通过有效的属地化才能在海外经营中获得成功。对中建总公司而言, 人才是最重要的竞争资源。目前,我们已在海外聘请了近3000名不同国籍的管理人员和约6000名当地劳工。以中海集团为例,其每年营业额超过20亿美元,利润2亿美元,目前资产总值超过48亿美元; 早在20多年前,中海集团就不再占用总公司一分钱投资,迄今已交回现金累计3亿美元,最近几年每年上交约2000万美元; 中海集团的经营地域亦已从香港、澳门扩大到中国内地及阿联酋和印度; 而支撑这些业务的团队, 从内地派出的人员只有一百几十人,其它占总数95%以上都是当地员工, 常年为我服务的分包商员工更高达近万人。

    竞争共赢化。

    总之,我们坚信,中国企业在实施“走出去”战略中必将大有作为。以中央建筑企业为例,首先,我国正处在全面建设小康社会的机遇期,中央十六大以来一系列会议也再次明确了加快国民经济发展的政策和策略,尤其是投资拉动的特点十分明显,无疑为中央建筑企业创造了实现跨越发展、科学发展良好的经营环境。其次,就国际形势而言,虽然有局部战争,但仍以和平为主旋律,国际市场的投资容量仍然在急剧加大,这又为中央建筑企业在跨国经营中实现跨越发展、科学发展,提供了难得的市场机遇。其三,中央建筑企业二十多年来伴随着国家改革开放的步伐,企业实力大大增强,无论是施工管理水平,还是科技进步能力,都可以和国际承包商比拼。尤其是在海外经营的长期探索和实践中积聚了相当的竞争实力,中央建筑企业积累了丰富的工作经验,集聚相当的能量。所以,只要我们在以胡锦涛同志为总书记的党中央领导下,高高举起邓小平理论和“三个代表”重要思想的伟大旗帜,以科学发展观作指引,奋发图强,扎实工作,我们就一定能在实施国家“走出去”战略中做出更大的作为。

    谢谢大家!

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