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    新兴际华集团管控优化项目  
     
  

北京知本创业管理咨询有限公司 成方舟

北京知本创业管理咨询有限公司是一家以管理技术为核心竞争力的管理咨询公司,汇集了由中国人民大学、北京大学等知名高校管理学研究专家与世界领先咨询机构高管等综合背景人士共同组成的核心管理层和专家团队。2013年度最受赞赏知识型企业,2014-2018年国内咨询公司20强企业,2016年值得信赖的中国管理咨询机构,2018年工信部国内咨询机构推荐名录。公司拥有以数百家大型企业为主体的客户群,是中国拥有最多原创管理技术的专业咨询机构之一。知本咨询在国企改革大数据方面已经多年跟踪研究,重点跟踪政策发布机构、国有企业监管机构、国有产权交易所等动态信息,形成每日的国企改革情报跟踪监测能力,可以提供实时的国企改革最新动态信息。公司具有丰富的国企改革咨询经验案例,为数十家国有企业提供战略管理、管控模式、改革方案的项目咨询,服务的客户包括中海油集团、国机集团、新兴际华集团、国家电网等中央企业及其下属企业。

本案例项目组成员

成方舟,西安交通大学公共政策与管理学院研究生毕业,拥有丰富的企业管理咨询经验,包括陕文投集团“十三五”规划、陕鼓集团管控项目、西安工业投资集团有限公司战略发展规划项目、新兴际华集团管控优化等。擅长国有企业集团战略、制度、管控类项目设计,国有企业混合所有制改革与员工持股的方案设计。

其他成员:牛喜军、张军


导读

按照有关国有资本投资公司建设的相关政策要求,参考其他国有资本投资公司试点企业的成功经验,结合新兴际华集团的定位及发展目标,在广泛的内部调研基础上,总结形成了《新兴际华集团管控优化方案》,核心内容如下:

1. 明确集团总部管控定位。基于产业高质量发展的要求,建设集团三级法人管控体制机制,明确各级主体责任:集团总部管资本运作、二级产业集团管资产经营、三级生产企业管生产运营。

2. 集团总部治理机制优化。明确党委、董事会、经理层三个治理主体的工作定位,依据科学划分治理主体权责,重大事项坚持集体决策的基本原则,确定不同治理主体之间的权责边界,确定治理主体的沟通协调机制。

3. 集团总部组织架构优化。贯彻三级管控体系中总部的定位要求,健全总部部室职能,建设总部部室队伍,提升总部部室能力;贯彻习近平总书记关于央企总部去机关化指示精神和国资委关于央企总部机关化问题专项整改要求,进行总部机关部室精简。

4. 集团授权管理机制优化。按照国有资本投资公司的改革要求、授权管理的指导政策,匹配新兴际华集团的管控定位,明确了授权管理机制优化的重点:根据产业板块的行业特征、治理能力、管理基础进行下属企业分类,基于分类原则对具体事项和授权额度进行调整,应定期评估二级产业板块的发展情况,调整授权。并对投资授权的管理机制进行了优化。

5. 配套改革建议。建议新兴际华集团在管控之外进行系列配套改革工作,匹配国有资本投资公司定位和管控要求。


新兴际华集团管控优化项目

北京知本创业管理咨询有限公司 成方舟

一、  项目的背景

(一)客户基本情况

新兴际华集团有限公司,前身为原总后生产及军需企业。目前作为国务院国资委监管的中央企业,是集资产管理、资本运营和生产经营于一体的大型国有独资公司。集团总部位于北京CBD财富金融中心。

新兴际华集团聚焦冶金、轻纺、装备、应急、医药、服务等板块。主要产品及业务包括球离心墨铸铁管及管件、钢格板、钢材、特种钢管、制造用钢、工程机械、纺织品、服装、染整、皮革皮鞋、橡胶制品、特种和专用车辆、油料器材、装具、医药以及商贸服务等。

新兴际华集团系国家级创新型企业。是目前综合实力和技术水平位居世界前茅、产量销量居于世界首位的球墨铸铁管生产研发基地;世界最大的后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地;国内最大的钢格板、高端纺织品生产研发基地;是外军军需品市场的主要采购、加工基地。拥有军需装备出口权,是国内首家获批将应急产业作为主业发展的中央企业。拥有国家级企业技术中心和军需品检测中心,拥有国家级企业博士后工作站。“新兴”和“际华”两大主品牌均跻身亚洲品牌五百强。

新兴际华集团是首批董事会试点中央企业和首批国企深化改革试点单位。2018年底,被纳入国有资本投资公司试点,实行三级法人体制。

(二)项目的需求

新兴际华集团作为中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点单位之一,持续推动改革创新,积累了丰富的改革经验,独具特色,始终走在国资国企改革创新前列。然而,随着市场经济形势的不断变化、改组成立国有资本投资公司工作中面临的各项问题,和日趋复杂严峻的市场竞争环境,新兴际华集团领导班子上下敏锐地意识到自身亟需形成更加有效、高效的管控模式。

在此基础上,新兴际华集团积极寻求突破,借助“外脑”,“开门”改革,经过深入全面调研、履行规范程序、科学审慎决策,确定了北京知本创业管理咨询公司作为管控改革咨询项目服务方,并明确了改革“135”的核心需求:

首先,改革项目要思路明确。新兴际华集团管控改革,要深入贯彻国务院国资委国企改革顶层设计,结合国有资本投资公司建设目标、企业发展成长目标,以集团战略为引领,以管控优化为核心,坚持“发展出题目,改革做文章”的基本思路。

其次,改革项目要精准聚焦。一是聚焦发展方向,管控改革要服务于培育具有全球竞争力的世界一流企业,建设实体经济、科技创新、现代金融、人才团队协同发展的产业体系这一整体目标;二是聚焦前进目标,管控改革要做到国家战略服务力提升,国有资本控制力提升,国际产业竞争力提升,国有资产增值力提升;三是聚焦主要问题,通过管控改革系统解决做大实体经济的综合发展问题,突破产业转型升级过程中的关键“卡脖子”问题。

最后,改革项目要措施手段清晰明确,充分实施落地,具体包含了“能力筑基、路径引领、精准切入、重点突破、综合实施”五大举措。一是夯实基础,以做强实业根本、做优产业资本、做活专业人本为“发力点”;二为找准关窍,以落实国企改革“1+N”文件精神为“金钥匙”;三为结合实际,以巩固培育铸管产业优势、恢复军需产业优势、培育新兴产业优势为“切入点”;四是抓住机遇,以中央企业“总部机关化”问题专项改革为“突破口”;五是明确原则,以综合运用改革措施,坚持市场化、扁平化、大部制、项目制为“大原则”。

(三)项目要实现的四大目标

管控改革项目的目标,从来不是埋首在制度流程文件的层峦叠嶂之间,修订文件搭建高悬在上的“理想框架”。而应该是基于项目核心需求,扎根企业管理具体过程,通过深入调查企业发展中遇见的问题和困难,始于战略愿景,忠于改革初心,立于组织实际,行于发展道路,成于管理提升。

基于新兴际华集团的管控现状和问题,为满足未来的改革发展要求,通过管控体系优化,主要是要解决以下四大核心问题:

1、管控定位:调整和明晰总部与下级公司的三层管控定位,明确各级管控主体的管控目标和模式,实现产业有序发展;

2、治理优化:强化履职,明确责任:充分发挥党委领导作用、有效支撑董事会决策作用,聚焦经理层经营管理作用,规范治理机制,引领产业前进方向;

3、组织建设:打造强总部,发挥职能管控作用,提升总部的管理指导、服务协调和专家支持能力,为实体产业发展持续输出价值;

4、授权机制:依据国资委对总部授权范围调整,根据产业板块发展阶段、行权能力,结合产业实际进行授权,调整权责划分界面,保证风险可控,活力充足。

二、  项目的诊断与分析

(一) 分析诊断的方法与过程

分析诊断过程中,采用了实地调研、访谈调研和文本分析的方法。项目团队走访了新兴际华集团下属所有二级企业,对各二级企业对主要领导进行了调研交流,对六家三级企业对生产车间、工作现场进行了调研。与总部全部领导班子成员、部室负责人约30位内部人员进行了沟通,就总部定位、现有管控问题、战略发展方向、考核评价方式、关键决策流程等问题进行调研,针对不同访谈对象,事先准备开放式问题,根据交流内容灵活调整,获得了丰富的一手资料。

对客户提供的相关制度、领导讲话、年度总结进行文本分析,与法律政策制度的要求进行对比,与具备相似背景的中央企业集团的管理经验进行对比,诊断新兴际华集团的管控中存在的共性问题与独特问题。

同时,针对重点问题,如党委会的前置研究流程、投资决策、股权代表考核方式、部门编制设置设等问题,进行专项研究,主要对比其他国有资本投资公司的管理经验,判断需要进行优化的主要方面。

(二) 客户管控问题的诊断结论

通过前期深入调研访谈和资料研读,新兴际华集团目前在集团管控方面主要存在以下四个方面的问题:

1、        战略管控方面

集团总部在整体的发展战略规划方面控制力度不够,对二级板块战略管控不能完全落在实处。二级板块业务相互有交叉重叠,总部对二级板块的产业发展方向管控不足;

2、        总部治理方面

需要结合新时代、新要求和国资投资公司背景明晰总部党委、董事会和经理层三大治理主体的决策权限和决策流程;

3、        管控能力方面

“小总部”模式在集团总部发展中发挥了一定作用,但对标高质量发展的要求,也产生了总部管控能力不足等问题,需要重新梳理总部管控模式,提升总部价值贡献能力;

4、        风险体系方面

总部缺乏整体性的风险规划,没有建立一体化的风险防控体系,产业运行监控、审计监督功能发挥不足。

三、    解决方案的设计框架

(一) 方案形成思路

依据国有资本投资公司相关政策要求,充分借鉴对标其他试点单位经验基础上,结合新兴际华集团实际情况,制定项目整体解决方案。

 

 

 

 

1解决方案的形成思路

(二)项目“一纵一横一支撑”整体解决框架

    1、管控定位:形成集团三级法人功能定位及管控模式

基于国有资本投资公司功能定位要求,结合公司多元化协同发展管理需要,明确“集团总部-战略业务单元-生产经营单位”三级法人功能定位及管控模式。

集团总部作为资本层,承担战略决策、资本投资和风险防控三大主体功能,主要的功能体现在:发挥战略引领作用、把控产业投资方向、培育孵化新兴产业、促进产业板块协同、实现集团资源共享、切实紧抓风险管控等方面。其中,资本运作的管控要点包括以下几个方面:

1)注意资本流动的调节: 通过战略引导资本流动方向,通过完善治理规范资本流动过程。

2)注重资本增值的实现:强化投融资促进资本增值。

3)把控不确定性的影响:通过全面监督来控制风险,通过强化管控来降低风险。

二级产业集团作为资产层,承担产业发展和资产整合功能,主要的功能是:产业发展实施主体、资源整合和资产配置、实施预算、项目管理和考核反馈。二级产业集团作为资产层进行资产经营的关注要点:

1)以战略为引导:基于总部资本层的战略发展要求,明确自身资产经营的策略,配置资产,整合资源。

2)组织资产流动:有序组织资产,开展投资和重组活动,形成产业聚焦态势,发挥规模效用和协同效用,以产业集团整体姿态高质量发展;

3)全要素经营:资源资本化,盘活资产,多轮驱动,多角经营,将企业及其资产作为经营要素,对接市场追求资产回报。

三级企业作为运营层,围绕产品投入、生产、销售、分配,着眼目标市场,以产品和服务为主要经营对象,以市场业务开展为导向,以生产流程优化为侧重,实现经营利润最大化。作为运营层,三级企业需要紧抓的核心功能主要是:

1)管业务:基于资产配置现状,直接面对市场,通过对业务全过程的管控,做出敏捷反应,获取经营利润。运营层的权属关系受总部资本层的管控,生产资源和业务活动受产业集团资产层协同配置的影响。聚焦市场环境的分析研判,灵敏反应;投入生产要素、安排生产计划、组织与控制生产、控制质量与成本的控制、开展市场营销等。

2)促协同:三级企业负责制定采购、生产和销售等具体的生产和市场活动计划,积极与同产业板块内其它运营主体进行协同,避免同质竞争,实现整体效率提升。打造产业“舰队”,提升整体利润回报。

3)保生产:三级企业以生产作为企业发展的根基,将直接面对市场客户,通过持续提供优质的产品服务来获取市场回报,确保生产活动健康可持续发展。

2、组织架构与总部职能:基于总部变强、突出核心的思路,优化集团总部组织结构及职能设置

结合新兴际华国有资本投资公司的总部功能定位,以总部变强、突出核心为思路,优化总部组织结构及职能设置。并进一步按照国资委关于中央企业总部机关化问题专项整治要求,优化总部职能,强化总部管控,提升总部价值贡献,推动“小总部”向“强总部”变革,更好服从服务于高质量发展。主要设计思路如下:

1)部门设置,以规范性要求为第一原则,遵照相关法律法规、文件精神,在党委领导下开展部门设计;

2)采用大部制,一个部门、多块牌子的设置模式,除党委、纪委部门外,设置6大部门,符合国资委关于中央企业去行政化的有关要求,留有进一步补充的空间;

3)以强总部为原则,对标央企国资投资公司,优化部门设计和人员编制,促进总部职能管理和价值创造;

4)明确部门在职能管理体系中的位置,强化沟通协调,匹配支撑机制;

5)根据主要职能变化进行编制调整,按打造专业化职能服务、强化治理支撑的需求,根据职能调整内容逐项增减。

3、授权机制:基于动态评估的授权机制

在授权管理体系上,更加突出匹配管控定位,坚持“一企一策,分类授权”的原则,按照“投资权上移,经营权下移”的优化方向,进一步分类细化授权清单。各二级公司要依据调整后的管控定位、治理机制、组织架构和授权体系,做出自身相应的改革调整,协力提升集团整体管控治理效能,保障战略实施和预算执行。

根据对二级公司的分类方式,结合国资委对集团总部的授权范围,新兴际华集团总部对二级公司分别从人力资源管理、战略与风险管理、投融资与资产财务、经营管理四个方面开展授权范围调整和优化。

针对投资授权,对标其他主业相对集中、明晰,规模较大的中央企业,分析新兴际华集团现有投资授权状态和问题,提出相应调整建议,主要是对授权额度进行重新划分,分体现产业与企业特点等分类依据。

4、治理决策机制:理顺集团三大决策机构关系与权限分工

进一步明确党委在重大决策中的决定权、把关权、监督权,进一步明确董事会对重点工作的管控,强化专业委员会对董事会的支撑,进一步明确经理层对日常经营管理的聚焦,进一步落实领导班子成员的“职能管理”职责,在集团上下形成决策科学、执行坚决、监督有力的行权机制。

1)进一步明确党委在重大决策中的决定权、把关权、监督权,对三类权利的事项范畴和实现程序进行梳理;在此基础上,进一步明确领导班子的行权方式,由过去的分管板块模式转向分管职能转换;同时,匹配党委重点工作会议机制,加强重大事项跟进与督办机制,实现党委对内部经营管理重点事项的整体领导。

2)在党委领导下,优化集团领导班子行权方式:通过专业服务、职能管控的强化,发挥领导班子能力,打造强总部。

首先,结合总部职能管理体系,对集团总部领导班子进行分工调整,在集团总部与二级产业板块之间形成上下级职能间的管理联系。在集团领导班子领导下的职能部室,能够更好滴发挥总部价值贡献作用,以职能服务的方式,促进产业高质量发展。

其次,要改善领导班子行权方式,促进“管职能”与“管产业” 之间的平衡。一方面,班子成员直接分管职能部室,指导职能部门对相关职能工作进行研究统筹,对重点事项进行推进与控制;另一方面,通过职能管理职责的发挥实现“管产业”,提升站位高度,加强对二级各产业的综合性调研,以强总部来有效管控并促进产业板块高质量发展,充分发挥各级主体的活力,实现权责利对等。

3)在进一步明确国有资本投资公司的董事会管控重点的前提下,通过强化专业委员会对董事会决策作用的支撑,来实现董事会决策能力的提升。建立董事会听取经理层汇报的机制:定期听取经理层重点工作报告,对重大事项进行跟进和督导。

按照规范设置战略与投资、审计与风控、提名与薪酬考核等专业委员会,根据董事会管控重点,搭建董事会专业委员会体系,明确职责,规范构成,实现有效的决策支持。对关系到新兴际华全集团发展和管控的核心事项进行重点聚焦。

对专业委员会的关键职责进行界定。战略委员会的关键职责:对长期战略规划进行研究和提供建议;对重大事项进行研究、提出建议,并落实检查;对集团整体发展战略的分解进行督导,并落实检查;审计风险委员会的关键职责:提出外部审计机构的聘任建议和审计沟通;指导企业内部控制机制和制度建设,并实施监控;审核财务信息和内控制度;调查处理涉及经济问题的案件等;提名委员会的关键职责:主要负责对公司董事和经理人员的资质和录用标准、遴选程序提出建议,对具体候选人提名和审议;薪酬考核委员会的关键职责:薪酬政策、计划和方案的制定和实施监督;绩效评价标准、程序和主要评价体系的确定,对公司董事(除独立董事外)及高级管理人员的履职进行考评。

通过强化专业委员会作用发挥,对董事会决策形成有效支撑。通过建立专业委员会办公室,实现董事会“长腿”,聚焦董事会应重点关注的发展关键问题。专委会办公室负责专业委员会和职能部门之间的协调,职能部门通过常设机构向专业委员会成员提供专业支持。

3)强化经理层的执行作用,需使经理层工作聚焦于日常经营管理,并保障经理层的经营自主权。依据《公司法》、《董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法》、《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》、《各管理层主要权责划分办法(集团公司版)》、《“三重一大”决策事项清单》等法律、文件和公司内部制度文件要求。按照谨慎与效率相结合、权力与责任对等、重大经营问题集体决策的原则,在确保有效监控的前提下,明确界定董事会与经理层的职权范围界线。结合国务院国资委授权放权清单(2019年),以及新兴际华集团改革与发展需要,对董事会与经理层的职权范围进行梳理和界定。

4)建设三大治理主体的沟通协调机制

为有效发挥集团总部三大治理主体的职能作用,实现集团总部治理高效协运转,需要建立起三大治理主体之间有效的沟通协调机制。主要包括:会议沟通机制常态化,通过定期召开会议,党委、董事会、经理层成员共同对全局性、前瞻性、综合性问题进行研讨,广泛听取意见建议,凝聚各方共识;会议联动机制,在定位明确、程序规范前提下,有效协调会议议题和议程,缩减决策到执行的周期时间,提升管理实效;决策前充分讨论机制,针对重要专项议案,在正式会议讨论前,应以多种方式(会议或非正式沟通)听取各方意见,根据意见进行议案完善,提高议案的质量和决策效率;建立经理层工作汇报机制,定期向党委和董事会汇报决议执行情况,情况、重点工作推进情况,提交书面报告或简报。

5、风险防控与监管机制:围绕三条线健全监管机制

围绕审计监管、财务监管、纪检监察健全监管体系。

1)审计监管

针对二级上市公司的审计工作主要以评价职能为主,监督职能为辅。对非上市公司的审计工作应以监督职能为主,评价职能为辅,实施全方位、多层次的监督与审计。

2)财务监管

将财务监管贯穿计划、执行和结果评价的全过程,覆盖集团总部及其所属单位的各种业务和事项,并且关注重要业务事项和高风险领域。成立集团总部产业运行部,承担监控产业发展的职能,对财务监管的提供相应的信息和决策支持;参加经营分析会,并针对有关内容向经理层和资本财务部提出建议;参加预算沟通会,并针对会议有关问题向经理层和资本财务部提出建议。

3)党委巡视与纪检监察监督体系

建立巡视巡察上下联动的监督网,承接上级对巡视工作的任务和要求,指导二级公司对所属企业开展巡察工作。围绕党的政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设和夺取反腐败斗争压倒性胜利开展政治巡视,督促被巡视党组织强化管党治党政治责任,推动公司改革创新发展。

6、优化股权代表(专职董监事)管理机制

结合授权及监督决策管理需要,健全股权代表(专职董事)队伍及配套管理体系。明确界定了股权代表的角色与作用,进一步规范股权代表任职资格和任免程序,界定股权代表的重点权限事项,优化了针对股权代表授权行权机制和考核办法。

1)明确股权代表重点权限事项

依据集团管控优化后分类授权相关权限,对以下5类决策事项按规定履职:投资项目、融资项目、资产与股权处置事项、对外捐赠或赞助、公司行使所投资企业股东权利所涉及的其他事项。

2)股权代表管理办公室

股权代表办公室主要负责对公司专职、兼职股权代表的履职服务,沟通协调:提供办公必要的场地和条件;提供必要的履职保障;信息支持、文秘机要服务;负责股权代表在总部召集或参与的各类会议的会务服务;负责股权代表与党委、董事会、经理层、职能部门的统一沟通协调。

3)建立派出董事、监事联席会议制度。

联席会议每年至少举行一次,由集团总部召集。派出董事、监事联席会议是集团总部所投资公司与集团总部信息交流的途径之一,派出董事、监事应当就总部所投资公司经营管理的热点和重点问题发表意见并听取他人意见。

    4)职能专业支撑机制

在总部层面上,通过设立规范,建立制度,强化沟通,从职能专业层面支持股权代表开展研究,进行决策。

战略投资部:在战略规划、投资项目等方面积极与股权代表开展沟通,贯彻集团战略思路,研讨战略分解和投资项目等具体事项。

产业运行部:支持股权代表开展产业运行发展相关研究,提供必要的职能信息和人力支持,就二级产业集团运行事项开展对接沟通。

资本财务部:及时向股权代表反馈二级资本财务运行状况与结果,支持股权代表履职。

7、经理层考核机制:授权基础上优化经理层考核机制

保证股东合法权益的前提下,按照中国特色现代国有企业制度的要求,“充分发挥党组织的领导作用、董事会的决策作用、经理层的经营管理作用”,明确经理层的“根据董事会授权负责国有资本日常投资运营”的职责定位,建立科学合理的董事会对经理层的授权制度。

对经理层考核的基本原则:坚持党管干部与企业治理结构规范运作双重要求。

经理层考核的工作要点:根据职能管理的要求开展考核工作。考核主体:董事会、提名委员会、薪酬绩效委员会;职能支撑部门:党委组织部(人力资源部)、战略规划部、产业运行部、资产财务部等职能部门;考核方式:全面绩效考核+重点业务事项考核;经理层不再分管产业板块业务,结合全集团业绩指标进行考核;根据考核周期内各分管领导分管的职能工作事项的难度/重要性、对集团整体业绩提升的贡献度、职能战略与集团当期总体战略的契合度来确定权重;考核重点业务事项的执行完成情况,包括重点投融资项目、创新项目、改革项目等;考核结果:考核结果与薪酬挂钩,根据职能工作特征,在绩效奖励部分体现差异化,开展重大专项工作奖励。

四、案例项目评估和绩效说明

(一)项目总结

新兴际华管控优化项目能够结合政策要求、行业经验、理论知识与新兴际华集团的管理实践,提出新兴际华集团落实党中央、国务院各项改革工作要求的具体行动方案。方案对国企改革的系列政策把握准确,能够针对企业的现实管控困境提出有针对性的解决方案,项目成果有助于促进新兴际华集团以集团管控模式的优化,以及在集团管控过程中的持续贯彻,带动集团整体的高质量发展。

项目成果明确了管控整体结构的优化方向,从管控定位、治理主体关系定位、组织结构调整、授权管理机制优化等几个方面进行了管控模式的梳理优化,并针对投资授权、经理层考核、股权代表管理等专项工作形成优化建议。项目成果内容完整、可操作行强,对解决新兴际华集团整体发展中存在的一些管理问题,能够提出有效的、可行的解决建议。

(二)解决方案实施效果

根据项目解决方案的建议,新兴际华集团中201912月份调整了总部职能、机构、岗位,优化部门和人员设置;制定完善总部权责事项清单、总部授权放权清单,对二级产业集团加大放权、授权力度;完善了集团投资项目管理办法,修订了投资管理的流程并匹配必要管理机制,优化了审批流程,提升决策效率,并强化了对投资风险的事前控制、过程控制。

2019年,新兴际华集团全年实现净利润同比增长17%EVA同比增加1.13亿元,资产负债率由于国资委考核指标4.91个百分点,主业发展更为聚焦,产业生态更为优化,集团整体管控能力提升,创新驱动能力也进一步提升。在新型冠状病毒疫情的防控工作中,新兴际华集团彰显了国企本色,充分发挥了国企资源保障的作用,集团相关企业以战时状态全力转产扩产防护服,药品企业积极研发关键药品,同时整合力量,积极筹建国家级医疗物资产品储备和产能储备基地,融入国家医疗物资储备体系。


  

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