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研究内容

A公司的绩效考核设计思路与实施实践

2009-12-23 17:59  作者: 游客 浏览: 1469

              &nb sp;               &n bsp;           2006-9-13 7:08:00 作者: 吴日昇 来源:攀成德

       绩效考核作为绩效管理中的关键环节,其重要性和必要性已日 趋为众多企业所认同。绩效考核的方法也很多,有目标管理法(MBO)、360度反馈法 (360°Feedback)、关键 业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等,然而很多企业在绩效考核设计时,面对纷繁的考核方法却还在 争论何种方法更为先进。其实就绩效考核的方法而言,没有优劣之分,只有适用之别,没有适合一切目标的 通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来,以此 来保证组织目标的达成。因此,绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。以下结合我们具 体的项目实施谈一谈绩效考核设计的思路。

  一、考核方法的选用

  1、A公司是一家中小型房地产开发公司,知识型员工的比例不是很高,因此,考虑到考核成本和可操 作性,我们对领导层采用述职报告方式,高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核,中层管理人员和普通员 工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中,由于每级的目标都是与上级协商制定的,因此,可以将公司 的战略目标通过层层分解落实到每个员工,同时,对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下 制定适宜的目标,以确保目标的准确性和可衡量性。

  2、A公司执行力比较弱,优秀的企业文化还没有形成。因此,对中层管理人员的能力态度考核我们采 用的是直接由上级打分考核,对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法,由上级和同事来打分, 以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后,中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的 考核方法。相比而言,360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面,但由于整个考核过程比较复杂, 考核成本高,而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此,该方法就更适用于规模较大的成熟企业 ,而对规模小的企业未必适用。

  二、考核指标的设置

  1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司 的现实情况,分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面,现阶段还没有能力同时顾及四个 方面,在学习和发展方面,只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核,例如针对全员的流程考试常态化 等等,还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此,在领导层的KPI设计中,针对负责财务的副总,我们主要 考核融资金额和融资成本,针对负责营运的副总,主要考核利润指标,考核周期为半年度和年度,半年度的 述职主要是起到一个过程的监控作用;将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度 KPI考核。为了将 公司战略目标不走样的传递到基层,我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核 相结合,这样可以很好的将公司战略目标分解下去,解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。

  2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理 ,各环节经常出现扯皮现象,有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度,而我们这 次咨询的重点就在于优化并推进业务流程,在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因 此,我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标,而为了保证流程的顺利推进,我们还专门对 各部门的流程执行情况进行监督,并作为部门的KPI考核指标。

  3、受国家房地产宏观调控政策的影响,许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压, 提升自身的管理能力,控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此,我们结合A公司的现实情况,绩效 考核设计成为以利润为导向,以成本控制为关键,以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为 核心,普通员工以月度工作计划考核为基础。

  三、考核结果的应用

  1、A公司规模较小,各部门人员不多,以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大 家轮流坐庄拿优秀的局面,使考核流于形式,不能起到真正的激励效果。针对这个弊端,我们在整个公司层 面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行,管理人员一个层次,普通员工一个层次,从而极大调动 了员工的工作积极性。

  2、在A公司以前的考核中,C级员工的奖金发放系数为0.7,从员工心理来说,C级是合格,应该可以 全额拿到基本奖金,从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整 ,将C级员工的奖金发放系数调高到1.0,并根据20/80原则,保证80%的员工可以全额拿到基本奖金,同时我 们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5,极大增强了激励效果。

  3、针对A公司职能部门服务意识弱,企业执行力差的问题,我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产 事业部利润挂钩,以增强职能部门的服务意识。此外,结合新的薪酬体系,加大了浮动绩效奖金的比重,并 且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增,做到人人收入与公司利润息息相关,职务级别越 高,承担的风险越大,使得公司上下形成一个以利润为目标的合力,增强了企业的执行能力。

  四、造势与顺势

  每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程,而任何一个考核方案也是各利益方(主要是劳资双方) 博弈均衡的结果,所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除 了决策层的意见之外,还应该广泛听取各方面的意见,尤其是广大员工的意见,此时造势就显得非常的微妙 。

  我们在考核方案讨论稿中的要求非常严格,方案一经颁布,立刻引起了员工的注意,因为关系到每个 人的切身利益,大家也都一改以前事不关己的态度,潜心学习,并且各部门员工先后四次与我们进行了会议 探讨,在认真听取了员工的意见后,我们与决策层也交换了看法,将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调 。例如,我们开始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩,这在普通员工中引起了较大的争议,很多员工认 为公司利润的实现主要取决于领导层的决策,而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了,不应该 承担这风险。后来我们就顺势而为,将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%,20% 与个人业 绩挂钩,这得到了员工的广泛认同,员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值,但如果一开始就 公布这个比例,很可能是老板满意,员工不满意,而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理 。因此造势可以赢得以后谈判的筹码,顺势可以获得广大员工的人心,使方案能较容易的得到员工的认同。

  以上是我们在具体项目操作中的一些小小体会。绩效考核不是目的,而是组织为了达到目的的一种手 段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义,考核的代表过去,而分析和运用将指导未来!

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