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战略咨询

中外运输集团企业战略管理咨询案例

2010-2-10 11:04  作者: 和君创业咨询公司 李肃

中外运输集团企业战略

和君创业咨询管理公司  提供


【导读】:

本案的咨询年代是1997年,虽然那时候中国真正的管理咨询还在启动阶段,虽然对于国有企业的管理咨询还是照章办事的年代,但是和君创业(简称“和君”)利用自身优势和特有的资源优势,开始了和君历史上最为伟大的举措。当然,中外运当家人的远见卓识也给这个案例的成功奠定了基础:罗开富先生与张斌先生,像仗义疏财的侠客;国际视野宽广,常住美国熟知世界全貌;且思维素质极好,具有无师自通的学习能力,同时又具备求新求变的强烈欲望。

    中国对外贸易运输(集团)总公司(简称“中外运”),是一家国有大型外贸运输企业,它是由计划经济时代的外经贸部运输司转化而来的。当时中国整个外贸体系是以专业化垄断外贸为特征,中化、中粮这样的条条性行业的大外贸公司,垄断着全国同一行业的对外贸易。相应于这种外贸机制,中外运就成为唯一的一家网络遍布全国与全球的准物流公司,全国的进口都通过它的五个口岸子公司,分拨到全国各个城市的直接用户。同时又通过全国分支机构,把所有外贸物资运送到口岸,通过中远等船运公司运向全世界。历史上中外运是一个大型的多式联运集于一身的服务性公司,由国家把空运指标、铁路运输指标和汽车运输各种运输能力指标分配给中外运,中外运再组织货源,运用各种方式统一运营全国网络。

在近60年时间里,中外运发展成为以综合物流和航运为两大经营板块的国际化大型现代企业集团。其中,以中国外运股份有限公司为主要经营平台的综合物流板块业务包括:海、陆、空货运代理、船务代理、供应链物流、快递、仓码、零担运输等;以中外运航运有限公司为主要经营平台的航运板块业务包括:船舶管理、海运干散货运输、国际及国内集装箱班轮运输、国际原油运输、国际及沿海汽车船运输等,拥有和控制各类船舶运力达1200万载重吨。

中外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船务公司。

截至2007年底,中外运设有97家二级子公司,一家是在上海证券交易所上市的公司、两家是在香港联合交易所上市的公司,下属境内企业1161家,境外企业134家,网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市,以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区,与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。2007年,中外运主营业务收入为576.61亿元,2010年集团的目标是收入要达到800-1000亿元。2008中国大企业集团500强排名中,中外运位列第75位。

中外运因为其背景的缘故,优势是毋庸置疑的。

计划经济时期,中外运因自身的垄断地位和国家的政策支持,形成了总部集中控制主要资源,专业总部集约化服务,地区公司网络支撑的准物流公司,全面承袭了具有很高价值的竞争资源,形成了公司竞争优势的基础。进入市场经济转型期后,中外运在外部环境急剧变化的推动下,分兵进入市场。开拓了新的经营领域,和国外大公司建立了合作联盟,并且在各个方面积累了大量的经验,具备了形成公司竞争优势的重要条件。当时的优势主要有:
    (1)企业品牌。中外运作为国家级垄断性的综合性货运代理运输企业,在计划经济时期就确定了国际国内的品牌优势。在国际贸易界,在海洋运输、航空运输、铁路运输界建立了广泛、长期的业务联系,有较高的商誉,“中外运”“sinotrans”这一品牌已得到国内外的广泛认同。
    (2)商业意识和服务概念。由于中外运几十年从事我国进出口外贸运输和国际货运代理,虽然国内是计划经济模式,但境外却是市场经济体制。因此,天然具有一定的商业意识和服务概念,比较熟悉国外同行业的管理方式和管理经验。      
    (3)操作设施。中外运拥有齐全的硬件设施。
   
(4)整体规模实力。国际货代虽然已打破独家垄断局面,中外运仍是全国市场份额最大的综合货运代理企业。在业内,相当程度上发挥着主体作用,也是惟一具备庞大物流网络潜在能力的企业。
    (5)网络系统。中外运在全国各省、区、直辖市、口岸地区、主要城市共有521家独立法人企业,在境外有29家公司和办事处,形成了分布广、规模大的全球性经营网点。
    (6)综合服务。中外运在其起始发展期,就在产业链中处在介于承运人与托运人之间的第三方物流服务型企业的位置,为用户提供仓储、订舱、加工、运输等综合服务,具有完善的服务系统。
    (7)政府关系。中外运与国家有关部门、地方外经贸委局等政府有关部门建立了良好的关系,得到其长期的支持。同时,由于行业的准入限制,中外运当时仍有一定的专营特许。
    (8)人才优势。中外运聚合了一大批高等院校的优秀毕业生,培养出大批外贸运输代理领域精通业务、经验丰富、业务水平较高的专业人才。
    (9)率先进入高效益经营领域。改革开放后,中外运在船舶经营、船舶代理、航空货代、快件运输等高效益领域迅速扩展,取得较好效益。
    (10)与国外大公司开始结成战略联盟。中外运是行业中最先与国外大公司进行合资合作的企业,除了快件,在航空货运、海运、综合货运等领域也相继与国外大公司结成联盟,大大延伸了公司在世界各地的业务。

90年代后期,中国入世谈判在紧锣密鼓进行当中,中外运垄断的货代功能、船代功能都在谈判中对国外放开,国外企业将在入世后自由进入中国,中外运的垄断优势受到严峻挑战。另外,国内民营企业迅速崛起,国内竞争压力越来越大。这时,全国运输能力过剩,各地的中外运各自为政,内部杀价竞争导致利润越来越微薄,公司的危机感不断上升。

在这种情况下,公司董事长、总裁罗开富主导了一场中外运全国隶属企业的重组,把五百多家下放企业通过行政力量全部收回,并任命副总裁张斌筹划一场全面改革。

罗开富与张斌是两位截然不同的企业家。张斌是一个很复杂的企业家,一方面行帮气很浓,像一个仗义疏财的侠客;另一方面被派驻美国多年,国际视野宽广;再一方面思维素质极好,具有无师自通的学习能力;同时,他又是一个求新求变的领袖,在中外运一代年轻人中较有威望。他担任中外运敦豪公司董事长,对入世之后的中国货代行业,有没有能力与国际竞争十分敏感。罗开富是外经贸部的司长出身,官员的威严与老板的强势聚于一身,粗放中蕴含精明,霸气中又很通人性。他关心的中心问题是和君创业(以下简称“和君”)有什么能力帮他治散治乱,把上收的几百家企业重组成能够应对入世的企业集团。为此从当年的二汽集团、联想案例讲起,全面介绍了和君整合与组织管控咨询的经验,并把战略提升、组织变革、管控能力、文化冲突四个问题层层分析,终于赢得了对方信任。

1997年底,中外运招标管理咨询,在与数家国外知名咨询公司的激烈竞争中,和君凭借本土公司的特有能力一举胜出。

中外运的主要问题:

和君的中外运发展战略研究工作组,在详细调研之后认为:在货代市场上,中外运面临八方面的市场压力,如图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 


 

图中,自上而下的特权压力是无市场竞争规则。其中,航运市场、海关、

 

 

港口等部门凭特权优势冲击市场。国内货主,外贸公司向外延伸,凭货主优势挤市场。自左至右的跨国公司压力是竞争起点落差。其中,国外大承运人进军中国,凭借财力抢占运输资源(和铁路联营)投资构建网络,争夺人力资源,进行战略布局。如马斯基在上海建立独资货代公司,同时建30家内地分公司。国外物流公司如TNT、日通、泛亚班拿等凭借其技术、财务实力和管理经验,进入中国。自右至左的市场压力是价格优势明显。其中之一是国内大承运人的价格进攻战,中远、铁外服等单位依靠其承运人的优势低价抢市场。其二是国内小运输企业的价格挤压战。济汽、沈阳二运等小企业利用其灵活的手段挤市场。自下而上的机制压力是黑洞竞争优势。其一表现在体外客户流失,钱塘公司等单位体外公司凭借信息优势和成本优势冲击市场。其二表现在私营、民营企业二代争市场。西安的个体户借灵活机制进入服装运输和钢铁配送等专业市场。

在对中外运进行诊断后,看到了三大难点:

第一,中外运从下放至今,整个公司分散经营的意识非常浓厚,小货代企业意识极其浓厚。因此,公司在整体经营上,像一个大牌子底下的小公司群,甚至于是个体户群——每个人运用自己的货代资格到处拉货,谁取得货源谁就有生存空间。在这种经营模式下,各地公司互相竞争,上下公司争夺资源,集团内耗加速了中外运的衰退。所以整个公司就变成了一个个体户联邦式的货代企业群。在经营战略上,怎样把这个货代企业群转向一个全公司统一的全新战略,是中外运必须要面临的问题。

第二,中外运衰退的过程是不均衡的。有些内地企业亏损严重,难以为继,总部要将大量资金输入这些衰退地区。而江浙、大连等沿海地区的中外运却还有大量的现金流和丰厚的利润。不同领域如空运、船代、汽运的中外运下属企业迅速分化,当时的基本情况如下:

1) 对中外运系统独立核算单位的统计,盈利企业295家盈利总额23861.89万元;亏损企业由1997年的184家增加到226家,亏损总额20164.64万元,亏损面由37.25%,上升到43.38%。绝大多数亏损企业是经营汽车运输和仓储的三级企业。

2)空运和船代业务是利润的主要来源,对沿海地区16个公司的统计,空运业务的毛利率达55%,船代业务毛利率达49.6%。

3)盈利1000万元以上的企业仅9家,但盈利额占中外运全部盈利总额的71%。

在这种情况下,中外运的利益分化自然非常严重,战略调整就遇到了深层次问题:公司条块分割的组织形态,使得分散的子公司都是从局部利益出发看待公司战略调整。怎样把这种分散的统一到整体性战略目标里,是中外运面临的最大难题。

第三,中外运在改革的过程中,存在严重的文化冲突。公司由于出身于外贸部运输局,具有很强的的行政性文化,放权让利之后,长期分散经营又产生出非常明显的个体经营文化。这些文化与大公司战略存在严重冲突。

战略提升与组织变革相得益彰

和君认为:二次创业是中外运产业升级的必要保障。二次创业的基本任务就是在认真总结计划经济时期企业发展所形成的优势以及存在着与社会主义市场经济严重不适应的各种弊端的基础上,遵循国家关于建立现代企业制度以适应社会主义市场经济发展的战略部署,结合中外运的行业特点及实际,再经过几代人的拼搏,把中外运建成一个具有高科技信息网络、先进的管理水平,为国内外客户提供最满意的全方位综合运输服务、竞争能力强劲、经济效益良好的综合性国际物流大型企业。

这场改革以建立适应社会主义市场经济体制和机制为目标,其最终完成将需持续相当长的历史时期,而这场改革始于中外运的产业结构整合。即:计划用两年时间将中外运过去各历史阶段建立的分散的、相互竞争的、极不适应市场经济运行的机构、资产进行整合,以达到初步形成全国各省、市建立一个统一经营主体的格局。

1.战略提升思路

和君为中外运咨询的第一项工作,是为面临入世威胁的货代企业寻找战略坐标。经调研发现,国际上最大的运输服务企业,都在从经营运输工具转向服务客户,并从门对门的多式联运,逐渐转化为综合物流公司。泛亚班拿、辛克、日通公司等等,都在围绕大公司、大客户为企业提供从运输、仓储、到信息化、加工增值,乃至金融支持等各方面的综合服务,并开始承接客户的物流外包委托。在国内也找到了三个经典案例。

一是山东的日本物流公司,为易蒲生提供打印设备的物流服务,已做到全球集运散体,在山东组装、包装后向全国各地配送。由此推导,易浦生已经成为一个仅仅做品牌运营与产品开发的虚拟公司,从生产到物流和代理营销,都用OEM解决。在各个外包环节中,物流的信息技术含量和物流组织难度最高,利润也最为丰厚。

二是宝洁进入中国以后扶植的宝供物流公司,从广州的仓储分包,到为保洁提供铁路运输代理,最后成长为保洁的综合物流分包商,并开始为飞利浦等多家跨国公司服务。

三是中外运与DHL合资的外运敦豪,在中国50多个城市嫁接在中外运的各地分支机构上,仅仅运用一套科学的快递运筹技术,很快实现了在中国市场的全面扩张,并与DHL的全球网络对接。

基于上述三个案例,经分析后认为中外运是中国历史上的准物流公司,在计划经济时期具有综合物流的服务功能,是计划体制下我国外贸领域行政化垄断的物流托拉斯。而在转型过程中,中外运是区域分散发展小货代与总部投资培育承运人能力并存的综合运输企业。这次上收500多家地方公司,其本质是用市场经济的方法恢复中外运的传统物流能力和全国网络系统;是在体制改革中,尝试打破地方分割、推进省级网络建设与专业网络建设,向现代物流公司的转型和提升。和君为中外运提出的具体战略调整四大思路为:

1)立足于三大收缩政策:清理资产债务的财务收缩政策;全面抓大放小的产业收缩政策和下岗分流冗员的人员收缩政策。

靠退出、增压和节支三大解困机制抛掉包袱、轻装前进,实现无效产业退出的战略目标,力争2000年消灭全部亏损企业,完成主业调整,下岗分流万名职工,减亏增效2亿元。

2)立足于三大利润支点:抓住空运支点发展货代网络;依靠上海支点发展海、港、陆区域联运;集中船代利润发育福利市场两种功能。

靠产品、服务、价格三大竞争策略发展主业,扩张规模,实现货代产业扩张的战略目标,力争到2000年达到100亿元的销售收入。

3)立足于三大领域的物流投资:物流中心为重地加大硬件投资;信息为重地进行软硬件结合的投资;人才为重地实施软件投资。靠信息物流网络和增值化物流服务,在大客户开发的服务过程中创造增长点,实现产业升级的战略目标,到2003年新增利润3-5亿元。    

4)立足于三大优势的产业延伸:发挥中外运的网络优势;存量物业优势和人员众多的优势。

重点发展靠网络增值的相关服务产业,大量吸纳多余劳动力,实现产业延伸的战略目标,力争到2000年吸纳劳动力1万人,培训转岗员工2万人,到2003年吸纳劳动力3万人。

2 .组织变革方案

在组织结构变革的问题上,根据战略决定组织的原则,和君为中外运制定了分布整合物流网络的变革方案。

中外运是一个总部专业公司与地方综合公司分割并存的组织体系,下属公司上收以后,仍然分散独立经营,上下之间、地区之间都处于内部竞争的状态。针对这种状况,提出了两个网络率先整合上市的重组方案。

首先,将各地区的空运公司分离出来,统一组合成一个全国性的网络公司,在国内上市融资。当时,各地方的空运公司是盈利能力最强的分支,重组整合的利益冲突很大,不仅要从企业文化上统一下属公司的思想;而且,要在重组中照顾各地方公司的眼前利益。后来,这一板块完成了重组,与外运敦豪等合资企业整合为外运发展股份公司,在A股市场成功上市。

其次,打破省公司的割据状态,从长江流域着手,整合大区物流网络,组合成一个更综合的物流网络公司,在香港联交所上市融资。当时,中外运的上海港、宁波港、大连港、青岛港都是业绩很好的龙头公司,各自形成了不同的大区物流体系,迫切需要打破分割,形成大区综合物流网。但是,这种整合不仅涉及省公司的利益,更大的难题是大区的内地公司负担过重,无效人员高达50%以上。后来,这一板块完成了重组,中外运6万人被减负到3万多人,新公司在香港上市,融资5亿多美元。

按当时的战略构想,一旦这两个大网络在中国自成体系完成布局,中外运就能与国外大型物流公司形成战略性对接,建立全球性的物流网络,甚至还可以主动出击,收购兼并国外物流公司,建立由中外运主宰的全球性网络化物流公司。

战略制定与文化变革并举

中外运战略制定的过程极具戏剧性,大体上分成三个阶段:

第一阶段,1997年底到1998年初,和君提出的中外运向物流网络公司提升和转变的战略,受到了大多数地方公司的坚决反对。在中外运的中层干部年终工作会上,绝大部分地区公司都认为中国根本没有完善的物流市场,只有低价竞争的运输市场。因此认为中外运向网络化物流公司转型,只能成为先烈,不可能取得效益。

这些观点背后的深层次原因是,多数企业坚决反对用网络的概念收地方的权利,所以利益冲突和权利冲突影响了战略的实施。面对这种情况,再次召开了海外公司工作会议,邀请海外公司的所有领导来开会研究。

在这场讨论中,和君最突出的观点是:入世后我们所有资格要放开,国外的公司将会全面涌入中国,特别是中国逐渐成为全世界的制造基地以后,中国物流服务地位和市场会不断扩张、不断突出。所以,从这个角度看,面对入世的压力,中外运必须要进行全方位、大规模的变革和调整,才能适应入世的形势。

海外公司普遍认为,中外运总部如果不能形成国内的物流公司的网络运营能力,那么海外公司必定是一叶孤舟,不可能形成能力和气候。因此,海外公司领导坚定不移地支持以上观点,因为全世界物流公司都已经完成了市场能力和产业业态全面调整与升级,而这些公司都制定了进入中国的战略。所以,中国从跨国公司的物流市场起步,很快会延伸到新型结构的民营企业,并最终对国有企业产生巨大影响。在第一阶段,整个公司决策层确立了这个战略。

 在这个基础上,罗开富和张斌组织全公司高管集体研究, 于1999年底,制定了《中国外运集团发展战略纲要》,确立了在21世纪初叶外运集团发展的总定位、总目标和总方向。以把中国外运从一个传统的外贸运输企业建成一个由多个物流主体组成的、按照统一的服务标准流程和规范体系运作的、国际化、综合性的大型物流企业集团。

在纲要中确定从2000年到2002年,用三年左右时间,完成集团以物流为主体的产业升级和以建立现代企业制度为核心的企业转型两方面的战略任务,推进集团的产品更新、流程再造和组织再造;再经过若干年的努力,到2010年中使外运达到国际一流物流企业的水平。并确定,十年内要发展成中国最大的物流网络,把40亿元收入提高到100亿元。

第二阶段,中外运在制定了发展纲要后,就面对着怎样打破各地区公司的分割格局,把有效资产进行重组、无效人员进行分离、亏损的地方企业关停并转。这项任务就牵扯到中外运的文化生态和地区公司法人间的各种利益冲突等。

和君认为:文化变革是中外运市场化转型的首要任务。企业文化是企业经营方式、竞争方式与群体特征的反映,是员工职业理念中应具备的企业特点,它既是企业的旗帜,也是企业对员工的根本要求,有什么样的经营竞争方式,就有什么样的企业文化。中外运正处于市场战略及经营方式的转型期,其文化特点应与组织目标统一,形成人力资源开发的文化基础。然而,由于中外运企业文化的扭曲,严重阻碍着“二次创业”的进程和物流产业的提升。

虽然中外运拥有一批适合大物流发展的人才,但计划经济的烙印和国有体制的影响根深蒂固,面临着从深层改变人的思想、观念的问题,其文化变革与人力资源的开发,决定着二次创业的成败,它应该成为二次创业起步的前提工作,且应受到全公司员工的高度重视。 

因此,中外运的市场化转型是一个以人为本,提升人、改造人、优化人的过程。从1998年开始的《中国外运发展集团战略纲要》的制定过程就是一次文化再造的过程,运用了以人为本,全员参与的方式。其分五个步骤进行:1、强化危机感,在危机感中树立新的思维;2、调动全国各地外运经理参与,到全国调研,建立改革观;3、以剖析自我、分析矛盾、认清自己的形势为内容进行座谈交流;4、明确改革方向,树立物流意识;5、 细化改革方案和操作流程;6、 全员参与,在改革中调整方案,加速推进改革。

和君提出中外运要克服四种不良文化,向市场经济文化提升:决策领域里的官僚文化倾向;控制领域里的个体文化倾向;经营领域里的行帮文化倾向;行为规范领域里的贵族文化倾向。并把中外运的这四种文化倾向作为对象,进行了全面系统分析,在全国三十多个省市进行了巡讲。在巡讲过程中推进重组,先把空运体系进行重组,开始了上市准备,同时也为大区的重组奠定了基础。

第三个阶段,中外运开始全面重组整合,先后完成了两个物流网络的重组上市。2000年12月28日中国外运空运发展股份有限公司A股上市成功,募集资金10亿元。2002年11月20日,中国外运将沿海沿江十一家省市子公司的主营业务和优良资产剥离出来,和四家专业子公司一起,共同组建成中国外运股份有限公司。2003年2月13日,中国外运股份有限公司在香港成功挂牌上市,融资总额5.03亿美元。在此期间,公司把六万多人整合为三万多人。整合和上市使得中外运总部迅速走出资金周转困难的状态,变成一个可支配七十亿以上现金的大集团公司。


10年变革硕果累累

中外运咨询项目是在入世的压力中入场的,那时公司上上下下充满危机感。和君与几家国外著名咨询公司竞争,以100万元的价格取胜进入。但是,在咨询之中,曾出现中外运总部现金断流的困境,并由此引发过该不该请咨询公司的争论。但是,罗开富、张斌等领导,坚持推进了这场战略转变与组织变革,最终不仅走出了入世危机,而且站到了竞争制高点之上。

1998年,在中外运制定未来十年的发展纲要,提出要把公司建成中国最大的物流网络,并将40亿元收入提升到100亿元的时候,很多人认为这一纲要是天方夜谭,认为在中国货代市场竞争不断加剧的情况下,中外运不可能达到100亿元收入。

2004年,和君再次进入中外运咨询时,它已经完成了<SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; LINE-HEIGHT: 150%; FONT-FAMILY: 宋体; mso-bidi-font-family: 宋体; mso-